跨越erp实施鸿沟

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1、跨越ERP实施鸿沟

2、第1...在企业信息化过程中，作为供方的厂商和作为需方的用户怎样更好地配合，作为第三方的咨询顾问如何更好地发挥作用，以便共同推动项目的实施，使ERP真正走下神坛、为客户创造效益是企业信息化的关键问题。近日，在有全国300家大型股份制企业和集团企业的CEO、CFO、CIO等高层管理人员参加的“智慧灯塔，高端的ERP企业应用成果论坛”上，用友软件公司总裁何经华、高级副总裁邵凯，德勤国际管理咨询业务总监卢娅女士和一些企业用户就这一问题进行了深入的交流。ERP选型：适用就好客户：众所周知

3、，ERP是一种从国外引入的产品，企业在ERP选型中，经常面临国内产品和国外产品的比较，国内的ERP产品和国外产品相比到底怎样？何经华：一般来讲，因内ERP产品在研发时，都广泛参考了很多国外产品，吸收了它们的很多优点，本土产品最大的优势就是适合中国自己的企业，而且研发和实施非常接近客户，同时本土厂商具有庞大的服务体系。以用友为例，我们有28家分、子公司，56家联营公司，我们的实施服务网络覆盖到了乡镇，我们可以随叫随到，做到24小时服务。国外的厂商可能永远都做不到这一点。卢娅：我感觉国外ERP公司在做客

4、户的时候，总是习惯性地将自己的一套照搬到中国，国外公司不可能将总部搬到中国，也不可能单为中国企业设计个性化的产品。而本土厂商不同，在实施方面更有针对性，在IT技术方面也有相当的基础，会比国外公司适应面更广。实施鸿沟：共同跨越客户：现在有一种观点认为，企业信息化有两个不可逾越的障碍，一个是管理创新，一个是业务流程重组，作为软件的提供者，厂商应如何帮助企业夸越这两个障碍？企业自身又该注意什么？邵凯：厂商应把精力放在实施前，重点研究企业原有的ERP系统，然后针对现有系统的特点，用很长时间，比如两周甚至更长

5、时间来帮助企业明确自己的目标。至于有人说ERP难以实施的问题，我想恐怕需要企业做很好的分析：系统目标是否可行，价值有多少，这是最根本的东西。企业经常遇到的问题是：除了老板、一把手以外，没有人想被人变革，大家都非常抵触变革的发生，大家都想改变别人。在这种管理哲学下，就要求企业把握一个度，想所有人都接受变革是不可能的，只能是多数人接受，而且系统能产生价值。另外，我认为，信息化是一个非常大的题目，把一个文件放到Word里也叫信息化，上一个非常复杂的ERP系统也叫信息化，因此，不管理国营企业还是私营企业，你

6、都要问自己：我为什么要改变？变了之后要达到怎样的效果？这两个问题如果回答不出来，那么所有的改变都是没有意义的。今天的BRP，也就是业务流程重组，在美国已经流行了十几年，最近非常多的专家也在探讨这个问题，它到底有没有价值，结论是一半对一半，毁誉参半。当一个企业发展到相当的规模时，一定有自己的优势，如果你将它的优势改掉了，那就是将它的根给改掉了。所以，我认为，上ERP必须明确：第一，你要达到什么样的效果？就是最重要的。第三，你要解决什么问题？能够帮你达到目的的就是好的ERP。第三，你的公司在成长，ERP

7、厂商要能够跟你一起成长。管理咨询：必不可少客户：目前，许多企业在ERP实施过程中都引入了管理咨询顾问，管理咨询在这一过程中能够起什么作用？卢娅：由于我国尚未实施工业化，广大企业仍处于粗放管理的状态，不能适应新经济时代市场竞争的需要。因此，企业必须进行管理创新，包括制订企业经营发展战略，完善公司治理结构，实行企业重组，加强市场预测分析等，以迅速建立起一套适应市场经济体制的现代化企业管理模式，在这个过程中，很多都得靠引入管理咨询来完成。管理咨询在ERP的实施中实际上是各个角色的组合，具体而言，是顾问、教

8、育者、教练和领导者这四个角色。角色之间需要有机的联系，要在不同的时期扮演不同的角色才能把一个ERP项目实施成功。一是顾问角色。咨询实施顾问应该给企业提供建议和指导，这种建议不仅仅要提出问题，还要告诉用户如何解决这些问题。二是教育者角色。实施顾问要做培训，ERP的整个实施过程必然要涉及到方方面面的培训，无论是办培训班还是一对一的讲角，实施顾问都是一个教育者的角色。三是教练角色。ERP实施培训要针对一个个小组，一个项目组里面比如某个实放顾问负责财务软件模块实施的时候，或者说负责采购模块实施的时候，必然要

9、与相关的员工进行沟通，在这个过程中实施顾问必须不断地把一些建议和方案传授给他们。同时顾问不仅仅要提出一个建议来，更重要的是告诉他们怎么做，并且要监控他们，看他们有没有做到位。四是领导者角色。企业为什么花钱搞ERP？很简单，管理者希望整个企业内部的流程更顺畅，管理过程更透明，对他来说更好把握企业内部运作的方方面面，能够及时地做决策，保证他的经营目标更容易实施。企业一旦上了ERP，在ERP的实施过程中必然会给员工带来很多利益和习惯上的影响，这些对于ERP实施顾问而言，必须