电子商务下渠道冲突及其管理研究论文

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1、电子商务下渠道冲突及其管理研究论文.freel和Adell·El--Atmaty(1996)认为渠道冲突的根源就在于渠道成员之间所固有的相互依存关系。HtmntS·B和NevinJ·A(1974)，GaskiJ．F(1984)认为导致渠道冲突的主要原因有目标不一致、角色不互补、资源稀缺、认识差异、期望差异、决策领域无共识和沟通不够等；Etger(1979)，ShohamA，Rose·C·M·和KroppF(1997)，Zetlin和Minda(2000)认为渠道冲突产生于渠道成员之间在目标、预期、价值观和对各自角色的认识等方面的差异，这方面的差异越大，

2、渠道成员之间的冲突就越频繁越严重。本文主要是从目标分歧、领域差异以及对现实的不同理解角度来研究新型渠道冲突，可以将其归结为主，客观两个方面。1．客观原因。(1)传统渠道的抵制态度。当原先拥有传统渠道系统的企业引入E—channel时，传统渠道出于对自身利益的维护，更惟恐在不久的将来，E—channel功能的日益完善会侵占自已最后的生存空间，难免试图将其扼杀于襁褓之中。传统经销商不合作直接导致了E—channel与传统渠道的冲突，使企业在引入E—channel时举步维艰。零售业巨子沃尔玛(art)就是传统渠道的代言人，它放言，任何在网上进行直销的企业，沃

3、尔玛都会毫不留情地将其产品撤出自己控制的零售终端。以沃尔玛的地位，这一态度对准备引入E—channel的企业来说，确实具有威慑力。流通领域许多企业都采取了这种坚决的反抗态度，这就使得两种渠道的冲突不可避免了。相对于以往的渠道冲突而言，新型渠道冲突并不一定缘于对现实利益的争夺，更多地是来自于E—channel带给传统渠道的威胁。对E—channel美好前景的预期使传统渠道在企业试图进行渠道变革时就竭力反对，采取不合作态度甚至恶意破坏从最初就埋下新型渠道冲突的诱因。(2)渠道之间的争夺。多渠道的采用不可避免地带来了渠道之间的争夺。这种争夺主要体现在两个方面

4、：对企业资源的争夺和对市场份额的争夺。如图2示。资本、人力、产品以及技术等对于企业来说都是宝贵且有限的，E—channel与传统营销渠道之间势必会发生对这些资源的争夺，造成企业资源的非最佳配置；而当它们在同一个市场内争夺同一个客户群时，同样会引发利益冲突，致使双方渠道成员不满以及顾客茫然失措，使企业的营销效果大打折扣。这种争夺从组织行为学的角度出发，是不可避免的。因为在竞争激烈的市场环境中，共存于企业渠道体系的这两类渠道密切相关，双方各具特色和优势，各自渠道成员追求的目标也不尽相同，彼此之间的摩擦是必然的。2．主观原因。在进行渠道变革时，企业必然面临如

5、何合理设计渠道间关系、协调渠道成员行为等问题以避免冲突的产生，或是将渠道冲突控制在不会造成危害的水平。许多企业由于渠道管理能力低下、多渠道运作经验不足，还未能掌握新旧渠道在愿景目标、经营特点以及市场定位上的差异，以及如何根据渠道差异使用恰当的定价、促销、宣传及服务手段；还未能摸索到适合自己行业、产品等要求的渠道整合模式。不合理的复合渠道策略非但不能达到在新旧渠道间取长补短的预期目标，更会导致冲突产生或是恶化冲突，助长渠道系统的“自主意识”和不稳定性。对于目前大多数企业，尤其是国内企业而言，整合与传统渠道和E—channel的能力普遍较弱，常见的表现有：

6、(1)企业在某一区域市场内未能合理规划使用两类渠道，致使同一客户群在不同的渠道上接触到企业的同类产品。顾客可能会由于接受到有差异的信息而产生对该产品甚至该企业的怀疑，而渠道间也会因为争夺顾客进行价格战或促销战，产生冲突。(2)对这两类特性差异极大的渠道没有进行对口的营销组合设计，简单的使用统一的营销策略，渠道的管理与维护也不够“深”，不够“细”。(3)即使对E—channel和统渠道采用了相应的渠道政策和分销手段，但缺乏在其间进行必要的沟通和说明，导致部分渠道成员的不满。(4)网络中间商相对于传统中间商来说与企业之间的交易关系更具多样化和灵活性，企业未

7、能及时改进原有的渠道掌控方式，致使两类渠道不能形成强有力的凝聚力，共同协助企业实现分销渠道的价值增值。三、新型渠道冲突的管理策略1．产品策略。(1)尽量避免使用两种渠道分销同样的产品可以降低冲突：IDissertationServices，1997，(6)：25-35．4．LeleM．Matchingyourchannelstoyourproduct'slifecycle．Journalofmarketing，1986，(11)：61-69．