企业并购整合管理【清华

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1、企业并购与整合管理徐沁博士盛高咨询董事长Email:sg-xu@263.net清华大学总裁班系列课程1您就是本次课程的最大受益者！收购方1被收购方2拟收购方3已收购未整合完成者4如果您是以下的角色2过去十年全球经济的稳定繁荣的基础在于相对稳定的三级化(资源极+制造极+消费极)全球经济格局次贷危机以金融风暴的表面形势揭示了由于资源价格调整导致的三级化经济格局的震荡动荡中的世界经济状况预示着全球定价体系的重新调整中国在此环境下面临的的挑战是：通过掠夺式消耗资源获得繁荣的时代的终结中国未来模式：以通过技术推动下的能源、资源及环境利用效率提升模式未来中国政府和企业共同的课题：如何以更少的

2、资源和对环境与人的上海生产出数量更多、附加值更大的产品巴、澳和产油国资源级消费级欧美制造级中国印度高附加值的重型装备奢侈品高技术产品工农业原料劳动密集的一般工业品和外包服务背景分析3在本次危机中遭受严重打击的行业有：外贸行业有色金属行业水产品贸易业石化工业港口运输业旅游业房地产业纺织服装行业化纤行业丝绸行业彩电行业机电、化工行业陶瓷行业4金融危机条件下管理的十大发展趋势金融危机给我们的启示战略化管理成为首选成本管理与精细化加大关注价值链与产业发展趋势知识型企业管理的挑战从总量到单体文化与责任体系塑造并购与重组整合频率大，常规化管理风险控制点前置关注外部资源的综合利用核算利益长远化

3、5证监会明确表示支持上市公司实施并购操作，并给与相应的政策支持。银监会批准商业银行可以发放并购贷款，标志着银行等金融机构参与资本市场的通路进一步放开。金融危机后，大量的企业资产贬值并被低估，适时抄底，但如何规避风险。国退民进转化到了国进民推，如何把握机会，各得其所。2年内资本市场IPO机会不显现，并购与整合正当其时并购管理与整合能力提升，打造未来企业核心竞争力的“核武器”创业板于2009年5月推出，隐形冠军不断浮出水面，生逢其时。2009年的并购与整合，现阶段的最佳选择消息汇报6困惑一：绝大多数的企业在获得产品和业务经营的成功之后，往往希望通过资本运营的方式获得企业进一步的快速成

4、长，但购并、重组、整合的成功率经常不高：1、上市后接连投资、收购了一些公司，但是效益没有原来预计的那么好，有些还陷进去了我们派出的老总对方抵触，有的公司连销售老总都没留住了，业绩还下滑了。2、我们老总在收购企业之前不跟我们说，搞完了我们才知道，还要我们迅速接手，谁搞得定？进到收购的企业，人家都和我们隔着一层，无法开展工作。3、收购协议都签订了3月了，许多基本的问题还没解决，组织结构都定不下来，工作开展不下去，担心这样下去，人们会疲了，下一步更不好搞。4、协议好签，文化难统一，许多做事和管理的风格差异很大，无法协调，5、整合都一年了，许多事情还是他们一套，我们一套，两张皮。6、老总

5、们自收购以后就去抓经营和市场去了，内部管理太乱了，内耗太大，矛盾重重。7、去开董事会，许多信息我们都不知道，表面上是大股东，实际上我们没有实际的控制力收购方的苦恼！！7困惑二：1、当初不是因为资金的问题，我们也不会让他们收购，经营还是我们懂，他们不要参与。2、组建新班子，我们的人没有几个在决策层的，都是他们的头，我们是二等国民了。3、收购协议都签了，下一步到底怎么办，会不会裁员、调岗、如果不如过去怎么办？4、既然是一家人，那么薪酬就应该看齐，同样的岗位他们的员工收入比我们高，我们要调。5、他们派来的干部好像救世主一样，不是看在钱的份上，懒得理他。6、说什么强强联合，我看是恃强凌弱

6、，我正在找新东家呢，此地不留爷，自有留爷处。7、启动大会上他们说得好听，现在你看到了吧，没有实际的东西，换汤不换药。8、现在是人心浮躁，大家忧心仲仲，没有人专心干活，等政策呢,但是好像高层还没统一呢。被收购方的心态！！8讲于购并整合之前9蒙古帝国给我们的启示：据史料记载，蒙古自崛起后，先后发动三次西征，南下灭夏覆金亡宋，又屡屡服高丽征日本、平占城、击安南、攻缅国、伐爪哇，其武功之盛为亘古之所未有。13—14世纪的蒙古大帝国由两大部分组成：（1）元朝辖区：包括中国、蒙古本土、朝鲜及南洋部分地区，名义上为大帝国之统治中心；（2）四大汗国：钦察、察合台、窝阔台、伊利诸汗国，形式上奉元帝

7、为宗主，实际上各自独立。蒙古大帝国极盛时的版图古今无与伦比，大致东起朝鲜、西至地中海、北抵西伯利严、南达南海及印度洋，包括几乎整个亚洲及欧洲东部。10<上一张下一张>11自成吉思汗1206年在斡难河源举行忽里台（大聚会）即大汗位起，至其孙忽必烈于1271年建立元朝共65年；自忽必烈建立元朝至朱元璋于1368年攻克北京，元顺帝携家眷及宫廷官僚北走上都，元朝灭亡止，前后共97年；四大汗国中最长的钦察汗国至1502年灭亡。因此，蒙古兴盛时期大约也就100余年的时间。为什么蒙古人兴盛期会