企业并购与整合管理

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1、1企业并购与整合管理徐沁博士盛高咨询董事长13305417506Email:xuqin@sangoal.com.cn2您就是本次课程的最大受益者！如果您是以下的角色31.上市后接连收购了一些公司，但是结果和预想差距很大2.表面上我们是大股东，其实根本没有控制力3.协议签订了几个月了，连组织结构都定不下来4.整合都一年了，很多事情还是两张皮5.收购前老总什么都不给我们说，现在才告诉我们6.自从我们进入这个行业，这行业就开始变化了1.当初要不是资金紧张，根本不会找他们2.什么强强联合，根本是恃强凌弱3.组建新班子，都是他们的头，我们是二等国民了4.既然合并了，

2、薪资就该看齐，凭什么我们的低5.现在人心浮动，哪有心思干活收购方被收购方并购与整合之痛4以史为鉴看并购整合5<上一张下一张>6蒙古帝国给我们的启示成吉思汗1206年在斡难河源即位忽必烈1271年建立元朝朱元璋1368年攻克北京，元朝灭亡为什么蒙古人兴盛期会这么短？为什么蒙古人吞并东亚、中亚、西亚、欧洲后，反而逐渐被当地民族同化？为什么蒙古人的扩张除了兵戈铁马似乎并没有太多的影响？7初创阶段资本积累激烈市场竞争知识（资本）管理无并购机会获得实物资产获得品牌、市场份额资本市场的喜好企业发展一定需要适应规律人>组织建设市场与机会组织、文化建设资本运营能力8通过企

3、业不同发展阶段对管理要素的要求不同来看资本价值资本积累激烈市场竞争知识（资本）经济战略无、基于生存定位、细分市场成熟、完整体系文化隐性、老总DNA文字层、难落实“三个一流”内化、融为一体（三层）管理要素管理品牌管理系统管理个性化文化管理经营生产要素水电折旧人员工资产品经营资本经营（两种增长方式）经营者劳工领袖（冲锋者）组织领袖（设计师）精神领袖(牧师)购并利润为中心，资源型企业关注点：有形资产，高利润率带来资产的迅速增长品牌运营为中心，形成规模关注点：无形资产，低成本与战略联盟带来良好的现金流量，利润跟随行业周期及经济周期变化以购并为手段的资本运营，控制价

4、格追求垄断利润关注点：企业价值，交换手段，控制生产过剩、消灭竞争，市场价值随资本市场的喜好而波动股份全民所有（全民没有）一人独有文字化表决权的实施9企业如何进一步做强、做大？当企业发展到一定阶段后，都面临着内部管理提升和外部扩张收购的选择。通过资本扩张必然需要和企业的资本控制能力相匹配，否则将是企业的灾难。盛高观点10目录第一单元：并购与并购整合第二单元：并购整合之实操篇第三单元：并购管理整合详解篇1.1并购及并购整合的概念12并购的基本概念企业并购是企业合并与企业收购的简称，即MergersandAcquisitions.（简称M&A)企业合并有广义

5、和狭义之分，狭义的企业合并是指企业间的吸收合并，即在两个以上的企业合并中，其中一个企业因吸收了其他企业而成为存续企业的合并形式；广义的企业合并则泛指一切企业的产权交易行为企业收购是指某一企业为了获得其他企业的控制权而购买其他企业资产或股份的行为。通俗地讲，就是一企业接管另一企业的行为，被接管的企业其法人地位并不消失13合并吸收合并A公司存续，B公司解散，A+B=A或B公司存续，A公司解散，A+B=B新设合并A公司、B公司都解散，另设一家新公司，A+B=C收购资产收购B公司解散，A公司存续股权收购B公司不解散，作为A公司的子公司存续或B公司解散，A公司存续1

6、4理解并购战略——创造价值并购后公司的价值收购公司的独立价值被收购公司的独立价值15在产业整合的过程中公司数量的趋势?无所谓是否愿意，在经济全球化的过程中，整合的浪潮将席卷你所处的产业长期的胜利永远属于那些拥有长期规划的管理者产业整合过程中公司数量的变化第一阶段初创第二阶段规模化第三阶段集聚第四阶段平衡和联盟16何谓并购整合企业并购整合是指当并购企业为了获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。并购前、后的整合需要将原来不同的运作体系（管理、生产、营

7、销、服务、企业文化和形象）有机地结合成一个运作体系，是整个并购过程中最艰难，也是最关键的阶段，并购前、后的整合不力将导致整个并购前功尽弃。科学还是艺术？17企业并购的实质是产权转让，但取得了被并购企业的经营控制权，仅仅走完了第一步，并购前、后整合的好坏将更直接地影响企业并购的效益和并购后企业整体的经营状况，甚至并购整体的生存。在许多著名的并购案例中，几近一半的案例以失败告终，其中主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合。《水浒》，历史上最著名的并购案何谓并购整合（续）18第一个层次是获得目标企业的产权（包括股权、资产等）和被动获取收益的权利；第二个层次是

8、获得目标企业的控制权和主动获取收益的权利；第三个层次是获得战略，经