企业基于整合的并购管理(下篇)

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1、企业基于整合的并购管理（下）三、盛高咨询认为，企业并购必须从四个方面进行刚才我们分析了一下，关于在文化、中国并购当前的一些特征。后面我们从四个方面看一下，关于在中国当前并购活动的一些特点，最后我们谈到并购整合的五项基本原则，是我个人研究以后，我认为在并购方面有没有基本的东西，来保障放之四海皆准的东西，这是最后我总结出来的。（一）资本市场中，上市公司、外资而产生的购并活动特点整体并购趋势：全球并购中呈现美欧与中印两大阵营活跃的趋势，从2006年开始，2008年到2011年，金融危机下的亚洲经济崛起促使了该地区的产业整合速度加快，中国资本针对海外资源型、技术型、互补型的企

2、业投入加大，在未来国家战略与产业结构调整中，并购已经成为必须的一种运作形式，这很清晰。中国资本市场也经历了一些反复，尤其在2006年到2008年，这期间有很多的变革。早些年我曾经做过投行工作，很没有成就感。原因是很多资本市场是国有股为主，所谓并购就是国有资产的转移划拨，没有技术含量。但是2005年到2006年底股权分制改革，这就把中国在全世界股市当中唯一怪胎给处理了。在2008年中国反垄断法进一步规范，对国家利益的保障，这些东西都是有利的。（二）企业购并主购方的并购动机和核心能力确定1、通过股权收购达到规模扩大或者产业链延伸并购的核心能力：（1）具有行业中规模或者技术

3、的优势（成本/创新），行业发展间巨大；在这种情况下，企业做收购就有动力。但是否所有的动力都做得很好，我看就不一样。我大致分了一下，第一类做并购，它的目的在于通过股权收购达到规模扩大或者产业链延伸，这种企业都具有一些核心能力，律师去服务的话，你得看看它有没有这种能力。第一并购方的核心能力具有行业中规模或者具有上的优势，一定成本是比较低的，创新能力比较强的。而且大家一定要关注，既然做规模扩大和产业链延伸，它的前提条件就是行业发展空间一定是很大。如果行业发展空间都没有了，你去做什么延伸？延伸的风险就很大，所以我现在对有一些企业做并购的时候，如果它的行业已经基于饱和或者萎缩，

4、我就不建议他去收购。有的时候他不听，做律师也不要担心说真话没有生意，第一次不听，第二次他拿着钱找你，因为他知道你当初你说的是对的，其他人忽悠他的时候，你没有忽悠。我们做职业的时候，我既然一辈子要做这个行业，我完全有时间教育客户，教育出一批天天围着我转的客户，可不可以？你何必在乎一两天，不要急功近利。有人说：“徐老师，你怎么会有这么敏锐？”十几年了，再不锐就麻烦了，铁棍都得磨出针来。（2）领导层具有清晰的战略思路、布局能力和控制力(领导多为该行业的专家）看看领导和老板是否是行业的专家？能够做到专家级的领导不容易，第一，专家级的领导对整个行业要很清楚，对国际国内形势很清楚

5、，对国家政策和布局能力要求很清楚。越是这样的领导，你心里就越有底，因为这块是我们强的还是弱的？是我们弱的，他越强，说明这块和我就可以互补，我们去探讨问题就很好。关键问题是他强了，你得补上，他越强，对你的要求就越高。（3）销售渠道的价值可以使被收购方认同且有依赖不是销售方的渠道价值，要么就是它技术上的品牌价值，总得有一个东西让人靠着，所有的东西都不让人靠着，说明他没有把手。（4）在业内的品牌属于前三位到五位，并可做输出；（5）企业自身的管理水平较高并有凝聚力，具有母公司整合能力大家看国美、新希望、复星都是这样，以复星为例，复星产业是多元化，但是它的投资并购整合是专业化，

6、做到这一步是不容易，世界五百强里面，排名前十名只有GE做到了，其他也未必会做到。复星集团在很短的时间内成为了整个综合产业，跨越领域很广，目前，复星主要拥有医药、房地产开发、钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资业务。有许多人就不清楚了，复星主导产业到底是什么？投资、收购、整合，郭广昌是干这个，把这个当做专业来做。举个例子，我们把企业做一次收购当做婚姻，这哥们天天结婚，他主要靠结婚来保持他的增长，这就不一样了。他把结婚当事业来做，我们来看一下他怎么结的。所以郭广昌的专业在于什么？他的专业不是在于某一家企业，某一个产业。因为中国是有市场。他这样做会不会有危险？这是他的问题了。

7、复星为什么能够成功？我们可以拿它2004年的数据，重庆药友、广西花红、临西药业，天药集团，有一些是上市公司，有一些不是上市公司。你看平均年投资额回报率是多少？我认为当时他最起码达到30%以上。我们看看复星的优势是什么？第一，投资热点第二，投资专长第三，激活有能力的高管（国企高管激励计划）调动被并购企业的人力资源第四，优秀的投资团队：选择能力第五，长期积累的市场品牌第六，产业规模优势第七，成熟的投资理念和内控制度第八，构建母公司门槛优势：强化母合优势第九，有效地整合策略与管控手段2、利用自身形成的地域品牌和产业实力优先获得地域内的优质资产作为战略储备（