房地产项目全面预算管理

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1、房地产项目全面预算管理田延摘要：随着国内宏观经济调控和房地产业刚性需求的弱化，中国房地产企业如何在微利情况下探求项目的合理利润，借助全面预算管理体系实现对项目成本支出、销售收入的全面管控协同，并同项目进度计划实现联动，从而全面提升企业对计划、协调、控制和业绩评价的能力，通过全面预算管理实现公司的战略和年度经营目标，成为一个重要和热门的话题。..关键词：项目预算管理考核调整房地产项目全面预算管理就是要求房地产开发企业把项目运营和企业运营充分结合起来，即在项目开发和销售等业务活动中、均贯彻“从项目中来，到项目中去”的原则，把预算目标落实到项目开发目标中，从而实现

2、企业的经营计划和战略目标。一、房地产项目全面预算管理的现状及面临的难题（一）房地产项目全面预算管理的现状由于客户需求、时间与地域变化、市场变化多端，预算的持续性和均衡性难以把握，预算实现难度大。其次，预算管理中强调对资金的管控和资源的配置，而房地产业作为资金密集型企业，对资金和资源的整合能力，直接影响预算的执行。另外，房地产业属综合学科且无固定模式，业务部门的统筹与协调是管理重点，而这一切，全部基于人为控制而不是机械控制。1、全面性不够：预算管理的覆盖范围与影响力不够，大多局限于财务的数据统计。2、系统性不够：没有作为一个管理体系，实现对公司经营活动的全过程

3、规划、控制与协调。3、做法各异：各开发企业的方式方法迥然不同，没有统一的模式、深度与标准，达到的管理效果也相去甚远。（二）房地产项目全面预算管理面临的难题目前国内的房地产市场，多数房地产企业都有类似的发展轨迹。2006年至2013年，国内房地产企业，都经历了迅猛的高利润增长模式。快速发展的同时，多数房地产项目也暴露了自身存在的诸多问题：它们大都缺乏一套完整的全面预算标准（操作及数据）作指导；缺乏明确的战略目标，或预算与企业战略目标联系不够；多项目的指标综合平衡，合理配置资源难度大；预算数据缺乏经验数据，合理性欠缺，实施效果不理想；预算执行中信息不对称：部门之

4、间、集团与分公司之间存在统计口径与时间上的差异；预算执行过程中缺乏有效的分析与控制机制；难以量化评估结果，考核难以落实，考评力度不够；异地开发项目的预算管理与监控难以实施。二、房地产项目全面预算管理的实施流程（一）全面预算管理体系的搭建针对房地产行业的特点简单来概括全面预算管理体系的搭建，大致分为4个方面，即业务预算、资本预算、资金预算和财务预算。这四个预算指标的关系是：业务预算和资本预算贯穿于资金预算的始终，是资金预算的具体体现和执行末梢。同时，业务预算、资本预算、资金预算，又同时对财务预算起着指导性作用，这四个预算共同反映了企业的全面预算管理的预期结果。

5、（二）房地产项目全面预算管理体系的实施过程房地产项目全面预算管理体系的实施过程，简单来说，就是编制、执行、偏差分析、调整---考核评估与管理完善。1、预算编制预算编制是企业预算编制委员会基于出资人或股东的期望，在综合企业战略发展规划的前提下所提出的关乎企业未来盈利能力和发展前景的战略决策。（1）计划。房地产行业的运营计划由两个维度组成：由企业经营管理层面的企业经营计划，主要关注企业的利润和效益指标，建立企业的指标体系；另外房地产企业行业特点以项目管理为主线，所以对应的就是项目开发计划。有了企业的运营计划之后，就为全面预算的编制奠定了基础。首先根据企业的战略目

6、标，定义我们的经营指标，其次，结合经营指标分解到项目开发计划，项目开发计划包含：集团关键节点、区域项目一、二级计划、项目团队三级计划管理体系，同时将项目开发计划的货币分解，编制企业的全面预算。（2）编制。房地产企业的预算编制，实行全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。各项预算编制，由企业预算编制部门（委员会）下达本年度预算指标，这一指标，可以是财务指标，也可以是非财务指标。财务指标是量化了的，货币化的预算指标。非财务指标，则作为年终考核业绩的绩效考核指标。各二级预算部门在编制本部门预算时，也要综合考虑企业的经营目标和部门经营计划。编制的

7、过程中，要注意一定分解到部门，分解到人。各部门业务预算编制上报后，由财务汇总，交集团或公司的预算管理部门进行审查平衡、审议批准，从而形成集团及各分公司的预算成果。之后下达各二级预算部门执行。2、预算执行预算执行和控制过程中，要注意：（1）强调日常控制责任。房地产企业开展全面预算管理体制后，要分解预算目标，实施预算责任制；各预算责任部门需要建立预算台账，设专职或兼职的预算管理人员及时准确登录相关信息内容，定期与财务核对，反馈信息。（2）落实各项计划的执行，尤其是项目开发计划。（3）业务活动要与预算控制密切关联。各部门要以预算指标作为业务活动的依据，严格控制每项

8、业务审批和财务审批，明确区分预算内外授权管理。（4）