企业信息化要量身定做——专访杨元庆

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1、企业信息化要量身定做——专访杨元庆

2、第1第111月25日至26日，由国家经贸委和信息产业部联合召开的“推进企业管理信息化工作现场会”在北京上地联想新大厦隆重召开。作为典型企业的联想集团在这方面颇有体会。中国计算机报记者对此专访了联想集团总裁兼ceo杨元庆。记者：联想10年企业信息化建设共投入了多少资金？杨元庆：硬件软件都算上，至今已经差不多投了1.5亿元，基本上是一个逐渐加大的方式，尤其是在最近3年，从我们上erp项目开始。但所获得的效益和回报，可以说10倍于我们的投入。记者：这次来参加现场会的绝大部分是传统企业。对于这些企业的信息

3、化，联想有哪些建议？杨元庆：其实在信息化建设方面，联想完全把自己当成一个传统企业来看待，与其他企业没什么两样，区别只是联想人对计算机稍微熟悉一些，在操作员层面的培训可以少一些。信息化是非搞不可的，但绝不能搞成业务和信息化两张皮,而且要做整体规划,分步实施。搞企业信息化，应该是一个在思想意识上从上到下都要转变的过程。不能把信息化看成业务之外的东西，或只是把别人的软件拿来用。别人的流程、别人的软件固然对你有帮助、有借鉴，但它不是你的，每个企业的信息化都要根据自己的特色，借鉴别人先进的管理经验来量身定做。记者：从联想的经验来看，对那些已经

4、有了几个独立、甚至互不兼容的信息系统的企业，应该怎样做才能转到这种整体规划和分步实施的轨道上来呢？杨元庆：我个人认为，大企业在面临多个系统应用互不兼容时，转变越晚代价越大。实施erp等企业信息化项目，绝不是原有系统的简单改造，必须建立在企业流程重组的基础上。据我所知，许多企业的信息化最早是基于计算机单机应用开发的，主要是实现“自动化”这样一个过程；有网络环境后，就会存在一个流程的问题，这个流程的标准化、数据的规范化和标准化非常重要。此外，企业信息化不是一蹴而就的，一定要根据自身实力和自身需求的紧迫程度来规划。整体规划并不意味着整体实

5、施，可以分步实施，比如说可以先上财务管理模块，再上供应链系统，再上客户关系管理系统等等。但是在上财务管理的过程中，企业就要想到，财务和供应链系统、客户关系管理系统未来如何衔接。记者：联想毕竟是it企业，it方面的实施能力很强。但一些传统的工业企业，要做整体规划、要考虑今后系统的衔接，光凭自己的力量恐怕不行。除了像麦肯锡、安达信、sap等国外知名企业外，您觉得我们自己的it产业已经准备好为千百万中国企业的信息化服务了吗？杨元庆：我觉得信息化需要一个顾问，因为避免走弯路非常重要。目前,国内顾问资源还不丰富，尤其缺乏既有技术，又懂得中国企

6、业实际情况的企业信息化顾问型企业。现在的情况是，在中国市场上扮演顾问角色的基本上是外国企业，他们可是要按小时收美元，而且对中国国情也不完全了解。由于这个原因，联想以前也走了很多弯路，花了不少冤枉钱。这也是为什么联想希望把自身的经验贡献出来、与大家共享的原因。当然，帮助别人实施企业信息化是一个很大的市场，但除了市场外，我们也觉得联想有这方面的责任，中国需要自己的具备企业管理经验和it服务能力的企业。记者：你对“企业信息化是一把手工程”怎么理解？杨元庆：我个人感觉，如果信息化建设不成功，首先是大家对信息化的认识不到位。信息化不是锦上添花

7、的事，而是提高企业国际竞争力的重要保证。企业信息化是包括各级业务一把手在内的“一把手工程”，企业领导者对企业信息系统软件中所体现的先进管理思想的理解和接受程度，以及对信息化建设所需要的人财物等各方面资源支持的决心，是决定信息化建设能否成功的关键。所以，必须要有“一把手”的高度重视、直接决策和亲自参与。另外，必须要引起注意的是，信息化建设仅有最高层领导的支持和参与是远远不够的，必须是包括各级业务一把手在内的“一把手工程”。从业务流程的优化、梳理到系统的具体操作，都需要业务部门一把手的决策和监督推进。业务部门一把手从一开始就要介入，从始

8、至终都要担任项目的主角，才能保证项目的顺利进行。有人说，搞企业信息化有风险，我觉得除了数据是否真实、管理是否跟得上之外，最大的风险是一遇到阻力就停了；其次是软件迁就业务。其实，往往是业务流程需要改，而流程改变可能会涉及到一些人的利益，于是就吵来吵去，要求改软件。这个时候，企业的一把手是否坚定，能不能克服阻力，就是关键。第1第1