《超越对手—软件项目经理的18种实用技能》十五、十六

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1、《超越对手—软件项目经理的18种实用技能》十五、十六

2、第1第十五章如何做用户培训IT项目经理必须明白一个事实：一个人在一段时间内只能负责有限个项目。当企业自己本身没有或者找不到推动一件事情的内部动力的话，很难想象软件公司在现场有多大的作用。项目经理管理多个项目的根本的出路是在企业培养替代者，而不是指望软件公司配置大量实施替代资源。实施人员对培训目的要有一个清楚的认识：帮别人就是帮自己。任何人在项目实施过程中都不要低估用户的智力和毅力。的确不是所有项目的用户都具有被培养的潜力，但在大部分项目中，从来就不缺乏能够培养成为一个好的

3、实施者的用户，而且这样的人只要一个就足够了，只是项目团队自己并没有花时间去找到和培养这样的一个人而已。在最短的时间内做最大量的事情，这就是成功将用户培养成替代者的秘诀。没有好的教材也能做好培训，没有好的辅导讲解能力，很难做好培训。对于一些大型项目，特别是用户执行力不够，现场培训效果不佳的项目，安排一次紧凑合理的总部培训会收到很好的效果。第十六章如何做现场推广现场推广工作在具备四个条件情况下将非常顺利：1）经过充分现场功能验证，确定产品功能基本能连串起一个或几个基本业务流，并得到用户项目组书面认可；2）产品的稳定性和性能在可预

4、见并发环境下性能能达到可使用要求；3）针对基本业务流的业务操作手册全部编制完成，并对相关用户完成培训；4）用户和软件公司都可以投入一定资源，主要是用户方有可独立推广资源。优秀的实施人员的价值就在于用最小的现场工作时间让用户把系统用起来，就是用最小的开发工作量把流程跑起来。案例项目经理小李在一个项目上带领团队调研完成后，觉得基本上可以搞清楚企业业务流程，就带了三个人在现场封闭进行软件配置一个月，为此专门找用户要了一间办公室，每天都工作到晚上很晚。但用户对小李的工作不但不认可，还经常催促他们加快进度，小李感到用户太苛刻了。点评：

5、推广失败的项目团队一种行为模式往往是项目团队把自己思路给用户一描述，甚至没有什么描述，就闷头大干，用户项目组不知道如何参与项目团队工作，只好去监督项目团队，成为项目的监工。而用户项目组又不清楚系统的思路和实施套路，只能按照领导意图来给项目团队施加压力，而不是和软件公司一起分担压力，这样状态下的项目自然难以受控。所以项目团队这样做的都是事倍功半的工作。把用户，至少是用户项目组变成可实施的力量，并帮助他们推广实施项目，而不是依赖个人力量推动实施，把他们由项目监工变成项目执行者，项目团队成为监工和顾问，这样的实施才轻松有趣。让用户

6、真正参与项目实施工作，虽然用户累一些，但大家有了团队的感觉，心情反而更愉快，说个套话：往往在这个阶段和用户建立了战斗的情谊，为今后验收回款考察参观都奠定了牢固的基础。所以项目团队在项目推广过程中要反复强调和贯彻和用户一起参与的方式，得到用户认可，在实际工作中落实。例如软件安装，项目团队可以和用户约定，只示范装3台，然后安排用户方面的人装3台，项目团队在旁边指导，如果连续三次安装都成功，项目团队认为基本上问题不大，其它的都可以交给用户处理，项目团队只需要处理意外问题。例如进行业务操作培训，项目团队先要经过讲解示范，确定用户项目

7、组明白，立即请用户项目组操作，确定用户掌握了操作，那么后面的培训可以主动邀请用户项目组成员讲解，项目团队提供技术咨询，今后培训工作策划组织都可以逐步传授给用户项目成员负责，最后一般问题基本不需要项目团队出马，大面积基层用户都习惯和自己人交流解决问题，项目团队只负责解决软件的疑难杂症，而且某个业务被大部分人熟练掌握后，项目团队的工作主要就是新的业务流推广方案验证设计规划，还有保障项目进度的相关管理活动。这样一轮轮循环，就可以让用户项目组慢慢成为实施的主体，而且在这个过程中用户项目组成员可以得到极大能力成长和进步，他们也会感谢项

8、目团队的帮助。了解本书全部目录和内容，请访问：Articles/PM/Article47666.htm阅读本书更多文章，请访问：5721