[管理学]管理学重点

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1、管理的定义：就是对一个组织所拥有的人财物和信息资源，以有效的方式，进行计划组织领导和控制，去实现组织的目标。管理的基本职能：计划组织领导控制一般环境：政治法律、经济、技术、社会文化、自然特殊环境：资源供应者、顾客（用户）、竞争对手、政府管理部门及法规政策、其他环境因素管理者的角色：人际关系方面角色、信息传递方面、决策方面管理者技能要求：技术人际概念（基层到高层比例问题）科学管理理论泰勒（制定工作定额，选择第一流的工人、实施标准化管理、实施刺激性的付酬制度、计划与执行相分离、实行例外原则、工人雇主“精神革命”）一

2、般管理理论法约尔（14条原则—劳动分工、权力责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、合理的报酬、适当的集权与分权、跳板原则、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、团结精神）行政组织理论韦伯（合法的权威是理想执行的基础，任命的，存在明确分工）巴纳德正式&非正式组织（明确的目标、协作的意愿、良好的沟通）经理最重要人际关系理论梅奥、罗特利斯伯格（霍桑试验，工人是“社会人”而非“经纪人”，提高生产效率主要途径是提高工人的满足度，企业中存在非正式组织）—>行为科学理论马斯洛、赫兹伯格共同点重视人的因素管理过程

3、学派创始人法约尔，代表人物孔茨该过程包括若干职能。经验（或案例）学派德鲁克、戴尔、斯隆、纽曼（从管理实际经验出发）社会协作系统学派创始人巴纳德决策论学派西蒙、马奇（管理的关键是决策，按“满意”的准则进行决策）数学（或“管理学科”学派）借助模型权变理论学派卢桑斯、菲徳勒、伍德沃德（“超Y理论”必须随时随机应变）决策的要素：决策者、决策对象、信息、决策理论和方法、决策目标决策的类型：重要程度——战略决策、管理决策、业务决策层次分类——高层决策、中层决策、基层决策形式不同——程序化决策、非程序化决策客观条件不同——确

4、定型、非确定型、风险型、博弈型决策的标准：最优决策标准泰勒满意决策标准西蒙合理决策标准孔茨决策的程序：发现问题找出原因—明确目标—拟定可行方案—方案评估及选择—方案实施跟踪控制定性决策方法软方法1头脑风暴法（奥斯本）2德尔菲法专家匿名（兰德公司）3电子会议法计划是指对未来的预想及使其变为现实的有效方法的设计，计划工作是一种预测、选择方案的连续程序未来，确定目标、决定政策，以期能够经济的使用现有资源获取最大成效六个W一个H计划工作的性质目的性、首位性、效率性、普遍性计划工作的类型时间界限（短期、中期、长期）计划对

5、象（综合、局部、项目）表现形式（目的或宗旨、目标战略、方针政策、程序、规划、预算）约束力：（指令性计划、指导性计划）制定者的层次划分（战略计划-高层、管理-中、作业-基）计划工作的原则限制因素原则（木桶原理）、许诺原则、灵活性原则、导向变化原则、投入原则计划程序—估量机会、确定目标、确定计划前提、拟定计划方案、评价备选方案、挑选可行方案、拟定政策与辅助计划、编制预算目标是计划的前提，并可作标准用以衡量计划的实际成效目标的性质层次性（社会层、组织层、个人层）、多样性、网络型、主次性、时间性、可考核性（定量目标）目

6、标管理（MBO）德鲁克实施步骤建立目标体系、逐级授权明确责任、对目标实施过程管理、成果评价对目标管理的评价优点：可以提高管理水平、有助于解决组织中的问题、有助于控制缺点：明确的目标不易确定、重视了结果而忽略过程、强调的是短期目标、耗时耗资现代计划技术与方法1滚动计划法2网络分析技术3运筹学方法组织的类型：盈利性&非盈利性、生产型&服务型、公共组织&私人公司或组织、正式组织&非正式组织管理幅度，亦称管理宽度、管理跨度，是指一名领导人直接领导的下级人员人数扁平型组织有利于缩短基层与上级组织之间的距离，密切上下级之间

7、的关系，信息沟通渠道短捷，可降低管理费用，下级人员往往有着更多的自主权，利于调动积极性，上级可以更好的选择和培训有能力的下级人员。高型结构分工明确管理严密，上即可对下级进行更具体的指导和监督，给下级较多的晋升机会部门划分按职能、按产品、按地区、其他明确职权关系组织内的三种职权：直线职权、参谋职权、职能职权组织结构类型直线型（单线制）优点：简单明了，指挥命令统一严明，信息沟通快捷，责权分明，主管人员可随机应变缺点：缺乏管理分工，管理者必须亲自处理各种具体业务适用于生产规模小、生产过程不太复杂、生产技术较简单的企业

8、或现场作业职能式泰勒提出，在米德维尔钢铁公司试行按专业分工设置管理职能部门优点：减轻领导人的工作负担，能适应比较复杂、管理分工细的要求，发挥专业管理人员的专长缺点：排斥了必要的集中领导和统一指挥，容易造成多头领导，直线领导与职能机构的职责与权限划分不清，缺乏横向联系和配合，不利于有效实施综合措施直线职能式当前我国各类组织中最常采用的优点：结构分工细致，任务明确，部门职责界限清晰，便于建