民营pcb企业的变革之路(二)

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1、民营PCB企业的变革之路(二)

2、第1近年来，从我参访国内民营PCB企业和亲身参与民企管理变革的经历实践来看，外部环境只是对企业发展存在局部影响，但并非决定因素，特别是当市场环境发生变化时，真正可以支撑企业持续发展的，是企业内部的管理水平、执行力和市场开发能力。战略大师迈克尔波特认为:一个企业能够长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础就是持久性竟争优势，即低成本与差异化。而中小企业很难实现规模经济，因此不容易实现总成本领先的目标。最有益于民营PCB企业竟争优势的战略应是向市场提供差异化的产品或服务，即差异化战略，这种特色可给PCB企业带来额外的加价，当溢出价格超出其开发成本时，那么

3、，拥有这种差异化的企业将得到竟争优势，明显地削弱了顾客的议价能力，同时，产品的差异化会形成一定的壁垒，从而更好地满足一些细分市场顾客的需求来获得收益。来看一些业界做得较好的民营PCB企业，如业界民企苏州华扬电子公司，三年以前全厂一年产值还不足1000万，但因其坚持走电声类专业PCB产品技术研发路线，以生产超小超薄ECM电路板为核心，强化国际市场的开发，到2004年产值整整翻了四倍。目前，扩建后的昆山新厂能为全球的62%、摄像机提供ECM用板，并成为BSE、松下、MOTO世界知名企业的首选供货商。而CPCA会员单位苏元电子公司则是以生产超大、超厚、高频多层作为企业核心发展策略，为航空航天

4、、军工企业提供高可靠性PCB的产品，创建七年来，资本已增至5000万元，2005年投资兴建的新工业大楼落成后，将成为民营企业中集PCB生产、SMT和光电产业为一体的集团化企业。又如PCB工业重镇黄桥地区的惠利华电子，拥有数条大型二铜自动线，光是为日资同行上海山崎加工精密电镀工序，年产值就有一千多万元。在国外，甚至只有几人、数十人的微型企业，也能在业内拥有强大的影响力，如日本野田，专为业界加工HDI全平塞孔工艺，去年又在广州设立分机构。美国的快板企业先进电路板公司，创立初期只有5人，因能在24小时内完成快板而闻名，连续多年被评为科罗拉多州50家发展最快的科技型企业。　　以上这些PCB企业

5、的成功背后，最重要的一个特征就是目标客户群明确，培植让同业难以复制的竟争力，在特殊产品或技术、更快的交付能力、客户关系与互动、营销网络等方面实行差异化竟争的市场定位策略，从而赢得竟争优势。因此，中小PCB企业只要有明确的定位，通常较大企业更具活力和生命力，同时具备立体和横向发展的多维空间，而相应的风险亦一直延续至成为强势企业之时。2．民营PCB企业变革中的人才整合经验告诉我们，任何改革要成功，都必须先改变人，然后才能改变其做事方式。人的基本条件没有改善，变革只能“原地踏步”。众所周知，PCB行业属订单加工型企业，因其交期短、生产流程长、工艺复杂而让各厂老总和主管们倍感疲惫，做得不错的民

6、营PCB企业，往往是抓住了某个特定的市场机会，几年之内就迅速发展壮大。　　民营企业的老总做为企业的灵魂人物和最终决策者，其决策水平境界的高低，决定了民营企业将来会有什么样的命运。从主观愿望上来讲，我们都希望已经成功的老总们能够再接再励，然而残酷的事实却摆在人们面前：民营PCB企业的老总们处于终日的忙碌奔波中“救火”，普遍缺乏系统战略思维和时间。时下，不少PCB民营企业的老总们，为了加速企业自身发展的需要，正大胆的从外资企业中高薪聘请高层主导公司的管理变革，希望取得事半功倍之效。然而，真正成功转型的微乎其微，关健在于：新老团队中人员的思想未充份整合。即使民营企业中原来团队的主管都没有问题

7、，那么以前跟着老总打天下的功臣们怎么办？他们都是公司各要害部门的领导，企业管理要提升，避不开他们这一群人。从这批“老革命”的立场来看，习惯了旧有的经营管理模式，对新东西怀有一种不信任的情绪。其次，民营PCB企业要实现管理升级，也还要过员工这一关，若员工不能认同，管理升级也只能流产或流于形式。但客观现实是民营企业为了降低劳动成本，多数企业是在最低标准上用人，员工素质不理想，在两个方面阻碍企业管理变革：　　一方面是员工对于企业任何变革措施的心理冷漠。另一方面是员工适应新管理模式的能力不够，导致员工执行力度不够，进而厌恶新的变革，容易对变革采取消极否定态度。问题是中国的PCB企业还未达到全面

8、自动化，生产效率、品质与员工的个人意愿联系还很密切，而PCB生产制程复杂，对员工的技术要求较高，这时员工的主观能动性就尤显重要。如笔者所知的一家公司，企业现状是企业所有人员公认到了要有所改变的时候，老总请了一个副总专门对企业的管理模式进行大手术的变革，老总又要求副总尽量保持企业的平衡，要倾听原有管理层的意见不要在企业内引起大的波动，而且老总很顾忌在管理变革的成本问题，另外来自管理层的阻力极大。其问题如下：老总尽管迫于形势有心变革，但还没有必要的