《企业内部控制流程手册》.

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·目录第1章企业内部控制流程——组织架构51．1组织架构设计与运行61．1．1组织架构设计流程61．1．2组织架构调整流程8第2章企业内部控制流程——发展战略102．2企业发展战略实施112．2．1企业发展战略实施流程112．2．2企业发展战略调整流程13第3章企业内部控制流程——人力资源153．2人力资源的使用与退出163．2．1绩效考核流程163．2．3员工离职流程18第4章企业内部控制流程——社会责任204．2企业产品质量控制214．2．1产品质量检验流程214.4促进就业与员工权益保护234．4．2员工职业健康监护流程23第5章企业内部控制流程——企业文化255．1企业文化建设265．1．1企业文化建设流程265．1．2企业文化宣传流程28第6章企业内部控制流程——资金活动306．1筹资业务控制316．1．3筹资决策管理流程316．1．4筹资方案审批流程336．2投资业务控制356．2．3投资评价管理流程356．2．4投资执行管理流程37第7章企业内部控制流程——采购业务397．2采购与验收控制407．2．1采购业务招标流程407．2．2供应商的评选流程427．3采购付款控制447．3．1付款审批业务流程447．3．2预付账款管控流程46第8章企业内部控制流程——资产管理488．1存货管理498．1．1存货采购请购流程498．1．3外购存货验收流程518．2固定资产管理538．2．2固定资产请购流程538．2．5固定资产大修流程55第9章企业内部控制流程——销售业务57·· ·9．1销售审批与定价控制589．1．2销售合同审批流程589．1．3销售定价业务流程609．2销售发货与收款控制629．2．3销售收款业务流程629．2．4赊销业务管控流程64第10章企业内部控制流程——研究与开发6610．1立项与研究控制6710．1．1研发项目立项管理流程6710．1．2研发项目评估论证流程6910．2开发与保护控制7110．2．1研发成果开发流程7110．2．2新品试制管理流程73第11章企业内部控制流程——工程项目7511．1工程立项控制7611．1．1工程项目业务流程7611．1．2工程项目审批流程7911．5工程验收控制8111．5．3工程竣工验收流程8111．5．4工程项目后评估流程83第12章企业内部控制流程——担保业务8512．1调查评估与审批控制8612．1．1担保业务综合管理流程8612．1．2担保业务风险评估流程8912．1．3担保业务审核批准流程9112．2担保执行与监控9312．2．1担保项目跟踪监督流程9312．2．2担保项目信息披露流程95第13章企业内部控制流程——业务外包9713．1承包方选择控制9813．1．1核心业务外包申请流程9813．1．4承包方资质审查流程10013．2业务外包实施控制10213．2．3外包业务索赔申请流程10213．2．4承包商履约能力评估流程104第14章企业内部控制流程——财务报告10614．1财务报告编制控制10714．1．1年度财务报告方案编制流程10714．1．7母子公司《合并财务报表》编制流程10914．1．8合并会计报表编制范围变更流程11114．2财务报告对外提供控制11314．2．1会计师事务所评选审核流程11314．2．2会计师事务所《初步审计意见》审批流程115第15章企业内部控制流程——全面预算117·· ·15．2预算执行控制11815．2．1预算执行报告流程11815．2．2预算调整审批流程12015．3预算考核控制12215．3．1预算执行分析流程12215．3．2预算执行考核流程124第16章企业内部控制流程——合同管理12616．2合同订立控制12716．2．1合同签定流程12716．2．2合同登记流程12916．3合同履行控制13116．3．1合同变更解除流程13116．3．2合同纠纷处理流程133第17章企业内部控制流程——内部信息传递13517．1内部报告形成控制13617．1．1内部报告形成流程13617．1．2内部报告审核流程13817．2内部报告使用控制14017．2．1内部报告使用流程14017．2．2内部报告保管流程142第18章企业内部控制流程——信息系统14418．1信息系统开发控制14518．1．3信息系统自行开发流程14518．1．4信息系统开发招标流程14718．2信息系统运行与维护控制14918．2．2信息化会计档案的管理流程14918．2．3会计信息管理人员操作流程151·· ·第1章企业内部控制流程——组织架构·· ·1．1组织架构设计与运行1．1．1组织架构设计流程1．组织架构设计流程与风险控制图组织架构设计流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段董事会总经理战略委员会人力资源部相关部门如果没有明确的战略发展规划，企业所有的经营活动就没有明确的方向和目标如果企业内部各层级、各职能部门关系界定不清晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象如果《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱，就会影响企业的运作效率审批审核确定企业主导业务审批审核制定企业战略发展规划开始1以主导流程为基础，确定职能部门及其相互协作关系确定管理层次和管理幅度，并与领导层沟通、确认编制《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》结束54确定具体岗位及人员编制32分析主导业务流程参与D1D2D3·· ·2．组织架构设计流程控制表组织架构设计流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约；企业发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批D22．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失或权责过于集中4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系；在确保实现企业战略目标的前提下，力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率的目的D35．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写相关规范应建规范1《组织架构设计规范》1《岗位说明书编写规范》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《中华人民共和国公司法》文件资料1《组织架构图》1《业务流程图》1《岗位说明书》责任部门及责任人1战略委员会、人力资源部、相关部门1总经理、副总经理、人力资源总监·· ·1．1．2组织架构调整流程1．组织架构调整流程与风险控制图组织架构调整流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段董事会总经理总经办人力资源部相关部门如果组织架构调整方案不符合企业自身特点及实际情况，就会影响企业运作效率如果新的《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱，就会影响企业经营活动的顺利开展；如果新的组织架构运行得不到企业内部员工的积极支持，也会影响企业经营目标的实现如果现有组织架构存在缺陷，就会影响组织的运行效率审批审批审核审核提出建议参与评估4编制《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位职责说明书》编制《组织架构调整方案》发布《组织架构调整方案》5231结束新的组织架构运行效果分析组织架构运行效果评估组织架构调整及人员任命开始征求相关人员的建议参与提出建议D1D2D3·· ·2．组织架构调整流程控制表组织架构调整流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运行效果评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企业内部主导业务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求D22．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其符合现代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时，应及时解决；企业《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批D34．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化相关规范应建规范1《组织架构设计规范》1《岗位说明书编写规范》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《中华人民共和国公司法》文件资料1《组织架构图》1《业务流程图》1《岗位说明书》责任部门及责任人1人力资源部、相关部门1总经理、人力资源部经理、相关部门负责人·· ·第2章企业内部控制流程——发展战略·· ·2．2企业发展战略实施2．2．1企业发展战略实施流程1．企业发展战略实施流程与风险控制图企业发展战略实施流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段董事会总经理战略委员会战略管理部相关部门如果企业发展战略实施不到位，就有可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力如果企业发展战略因主观原因频繁变动，就有可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展如果企业发展战略得不到有效宣传，就很难有效实施审批审核5结束对企业发展战略实施情况进行监控1监督相关部门根据企业发展战略开展工作做好企业发展战略宣传工作分解落实企业发展战略开始分解落实年度计划及目标3根据企业发展战略制订《年度工作计划》2做好企业软硬件配套建设4积极配合D1D2D3·· ·2．企业发展战略实施流程控制表企业发展战略实施流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．企业应当重视发展战略的宣传工作，通过内部各层级会议和教育培训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递给内部各管理层级人员和全体员工2．企业实施发展战略需要从企业文化、组织架构、人力资源管理制度和信息系统四个软硬件方面进行配套建设；同时需要完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施D23．各相关部门应当根据企业发展战略制订《年度工作计划》，编制全面预算，并报总经理审核、董事会审批4．企业各相关部门应将年度计划和目标逐层分解，形成具体的任务目标和要求，实现战略规划的可操作性D35．战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告相关规范应建规范1《战略委员会工作规范》1《发展战略管理制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《企业内部控制基本规范》1《中华人民共和国公司法》文件资料1《年度工作计划》责任部门及责任人1董事会、战略委员会、战略管理部、相关部门1董事会成员、总经理、战略委员会成员、战略管理部经理·· ·2．2．2企业发展战略调整流程1．企业发展战略调整流程与风险控制图企业发展战略调整流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段股东大会董事会总经理战略委员会战略管理部相关部门如果调整后的企业发展战略方案得不到有效的贯彻执行，最终会损害企业的自身利益如果企业的发展战略不能适应外在宏观环境的变化，企业的各项经营活动也会受到影响如果企业的《发展战略调整方案》脱离环境的变化和企业自身情况，就有可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力审批审核审批研究、讨论企业《发展战略调整方案》提交《发展战略调整方案》43提出《发展战略调整建议》发布调整后的企业发展战略文件21分析企业战略环境变化评估企业发展战略实施情况结束5执行调整后的企业发展战略实施企业发展战略开始D1D2D3·· ·2．企业发展战略调整流程控制表企业发展战略调整流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．在企业发展战略的执行过程中，战略管理部应客观评估战略执行情况与战略目标之间的差异。如果企业发展战略不能为企业带来预期的经济效益，就要重新考虑这种战略的可行性2．战略管理部定期考察外部环境，判断经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化时，企业发展战略是否需要作出调整D23．战略委员会在研究讨论企业《发展战略调整方案》时，应对新的发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证；必要时，战略委员会可借助中介机构和外部专家的力量，咨询专业意见4．战略委员会应提交《发展战略调整方案》，报董事会审核，股东大会审批，审批通过后方可下发执行D35．各相关部门应积极执行调整后的企业发展战略，战略管理部对其执行情况进行跟踪监督，战略委员会对其实施情况进行动态监控相关规范应建规范1《战略委员会工作规范》1《发展战略管理制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《企业内部控制基本规范》1《中华人民共和国公司法》文件资料1《发展战略调整建议》1《发展战略调整方案》责任部门及责任人1股东大会、董事会、战略委员会、战略管理部、相关部门1董事会成员、总经理、战略委员会成员、战略管理部经理·· ·第3章企业内部控制流程——人力资源·· ·3．2人力资源的使用与退出3．2．1绩效考核流程1．绩效考核流程与风险控制图绩效考核流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理人力资源总监人力资源部经理相关部门绩效考核报告没有经过严格审核和审批，可能导致绩效考核结果不权威，得不到员工的广泛认同绩效考核政策和考核标准制定不合理，可能导致企业员工绩效考核不能做到公平、公正绩效考核过程不合理，可能导致企业员工工资分配不合理1开始制定绩效考核政策和绩效考核标准根据各部门工作计划制订《绩效考核计划》结束相关资料存档公布绩效考核结果8审批6会同各部门进行评估和沟通，对绩效考核结果进行修订审核7编制《绩效考核报告》43审批审核按照计划进行绩效考核上报绩效考核结果组织人员进行整理、汇总将《绩效考核计划》下发至各部门5审批2上报工作计划D1D2D3·· ·2．绩效考核流程控制表绩效考核流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．人力资源总监制定适合企业发展战略的绩效考核政策和考核标准2．由职能部门上报工作计划3．人力资源部经理根据各部门工作计划制定订《绩效考核计划》D24．人力资源部经理将审批后的《绩效考核计划》发放至各部门5．各部门按照《绩效考核计划》实施绩效考核6．各部门将绩效考核结果上报后，人力资源部经理会同各部门进行评估和沟通，对考核结果进行修订D37．人力资源部经理编制《绩效考核报告》8．《绩效考核报告》审批通过后公布绩效考核结果相关规范应建规范1《绩效考核管理制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1《绩效考核报告》责任部门及责任人1人力资源部1总经理、人力资源总监、人力资源部经理·· ·3．2．3员工离职流程1．员工离职流程与风险控制图员工离职流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理财务部人力资源部员工所在部门经理/主管员工员工离职过程管理不规范、不合理，可能导致交接工作混乱，员工离职后工作不能正常开展，影响企业生产经营员工离职审批不规范、不合理，可能导致企业员工频繁流动，不利于管理审批部门主管及以上级别其他款项交割发放工资542工资结算合同关系处理下发《离职通知单》事务移交交接移交审核31结束正式离职填写“离职申请表”开始因故辞职D1D2·· ·2．员工离职流程控制表员工离职流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．员工因故辞职应填写“离职申请表”，内容包括入职时间、职位、离职原因等2．“离职申请表”经过审批后由人力资源部下发《离职通知单》D23．离职员工应在本部门进行工作交接和事务交接4．人力资源部进行合同关系处理5．人力资源部结算工资，应扣除员工拖欠未付的借款和罚金以及赔偿金相关规范应建规范1《员工管理制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1离职申请表、《离职通知单》责任部门及责任人1人力资源部、财务部1总经理、人力资源部经理、财务部经理·· ·第4章企业内部控制流程——社会责任·· ·4．2企业产品质量控制4．2．1产品质量检验流程1．产品质量检验流程与风险控制图产品质量检验流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理技术总监质量管理部各生产单位如果对产品质量检验的每个环节把关不严，产品质量就会受到影响，企业形象和消费者利益也会受到损害如果不对产品存在的质量缺陷和问题进行反思总结，产品的质量就得不到有效改善，最终将不利于企业的长远发展如果没有规范的产品质量检验标准和操作规范，企业生产的产品质量就得不到有效保障审批审批审核审核6编写《年度质检总结报告》》2制定《质量检验操作规范》5431结束修订质量检验标准及操作规范产成品检验在制品检验原材料检验执行质量检验标准开始制定质量检验标准配合工作进行生产D1D2D3·· ·2．产品质量检验流程控制表产品质量检验流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．质量管理部会同相关部门及专业人员参考国家标准、行业标准、国外标准、客户需求及本身制造能力等，严格制定产品质量检验标准，并报技术总监审核、总经理审批2．质量管理部应制定《质量检验操作规范》，对原材料、在制品、产成品的检查项目、质量标准、检验频率、检验方法及使用仪器设备等进行详细说明D23．原材料购入时，仓库管理部门应依据相关规定办理收料，并通知质量管理部人员进行检验，质量管理部检验人员应依照原材料质量标准及检验规范的规定完成检验，对不符合质检要求的原材料进行相应的退换货处理4．质量管理部检验人员对制造过程的在制品均应依照在制品质量标准及检验规范实施质量检验，以提早发现问题并迅速处理，确保在制品质量5．质量管理部检验人员应依照产成品质量标准及检验规范实施质量检验，以提早发现问题并迅速处理，以确保产成品质量D36．质量管理部应每年提交《年度质检总结报告》，对本年度产品质量检验的标准、规范及执行情况进行总结，并提出产品质量检验标准及检验规范的修订意见相关规范应建规范1《产品质量管理制度》1《产品质量检验操作规范》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《中华人民共和国产品质量法》文件资料1《产品质量操作规范》1《年度质检总结报告》责任部门及责任人1质量管理部、相关部门1总经理、技术总监、质量管理部经理·· ·4.4促进就业与员工权益保护4．4．2员工职业健康监护流程1．员工职业健康监护流程与风险控制图员工职业健康监护流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理人力资源部行政部相关部门员工如果企业不重视职业环境卫生监督管理工作，不重视员工职业病防范和诊断，不仅会损害员工的健康权益，也不利于维护企业的良好形象和声誉如果企业不规范员工职业健康监护管理工作，不仅可能侵害员工的身心健康，还可能引发职业病纠纷与赔偿审批765建立《员工健康档案》职业病就诊定期体检结束妥善保存员工职业健康监护档案资料安排职业病诊断与处理组织开展定期体检2开展职业安全与健康培训1建立《员工职业健康监护制度》开始4监督检查职业环境与卫生3发放职业安全防护用具配合工作参与培训D1D2D3·· ·2．员工职业健康监护流程控制表员工职业健康监护流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．企业应根据《中华人民共和国职业病防治法》和《职业健康监护技术规范》等相关文件，制定员工职业健康监护制度，加强员工的职业健康保护2．企业人力资源部应组织相关部门开展职业安全与健康培训，宣传职业健康保护相关知识，不断加强员工的职业危害防范意识3．对于接触职业病危害因素的员工，行政部应定期发放相关防护用具，并做好登记工作，以利于后续追踪查询，企业应确保分发的防护用品在有效期限内D24．企业行政部应不定期对作业场所环境卫生标准进行监督检查，对于不符合标准的相关单位提出批评和建议；对员工宿舍环境及餐饮标准进行监督管理，定期处理生活垃圾5．企业人力资源部应定期组织接触职业病危害因素的员工进行职业健康检查，接受职业健康检查的员工应当视同正常出勤6．企业人力资源部应对员工职业健康监护档案资料进行分类整理，并妥善保存7．对于疑似职业病的员工应安排就诊或医学观察，对经确诊为职业病的人员应按相关规定及标准的要求提供治疗康复转岗等待遇相关规范应建规范1《员工职业健康监护制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《中华人民共和国劳动者权益保护法》1《中华人民共和国劳动合同法》1《中华人民共和国职业病防治法》1《职业健康监护技术规范》文件资料1员工职业健康监护档案资料责任部门及责任人1行政部、人力资源部、相关部门1总经理、行政部经理、人力资源部经理、相关部门负责人·· ·第5章企业内部控制流程——企业文化·· ·5．1企业文化建设5．1．1企业文化建设流程1．企业文化建设流程与风险控制图企业文化建设流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理人力资源部企业文化建设小组相关部门如果企业的核心价值观得不到员工的真心认同，企业就可能缺乏凝聚力和竞争力如果企业文化定位脱离企业的发展战略，则企业文化就不能为企业提供长久的发展动力如果企业文化得不到有效的传播和推广，则企业文化就形同虚设，不能为企业发展带来深远影响审核1根据企业发展战略定位企业文化提炼企业核心价值观参与研讨组建企业文化建设小组开始5构建企业文化框架体系结束传播推广企业文化4建立企业形象识别系统32研讨企业精神与文化理念分析诊断企业文化现状践行企业文化参与研讨D1D2D3·· ·2．企业文化建设流程控制表企业文化建设流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．企业要获得长久稳定的发展，就必须根据自身的发展战略定位企业文化，让员工明确企业的战略目标、经营方针、管理规范等，自觉地把自我价值与企业价值、个人命运与企业命运紧密地联系在一起2．企业文化建设小组通过研究企业文化的发展沿袭，对企业文化现状进行诊断分析，总结存在的问题，从而更好地构建具有自身特色、有利于企业长远发展的新的企业文化体系D23．企业应当根据发展战略和实际情况总结优良传统，挖掘文化底蕴，提炼积极向上、诚实守信、开拓创新的核心价值，以确定文化建设的目标和内容，形成企业文化规范，使其成为员工行为守则的重要组成部分4．企业文化建设小组通过建立企业形象识别系统，将企业的核心价值观延伸到企业的软硬件设施及器物层面，使企业精神通过耳濡目染融入到员工的日常工作和生活中D35．企业应当促进文化建设在内部各层级的有效沟通，加强企业文化的宣传贯彻，确保全体员工共同遵守；企业应当加强对员工的文化教育和熏陶，全面提升员工的文化修养和内在素质相关规范应建规范1《企业文化建设制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《企业内部控制基本规范》文件资料1《企业文化现状诊断报告》1《企业文化建设方案》责任部门及责任人1人力资源部、企业文化建设小组、相关部门1总经理、人力资源部经理、企业文化建设小组组长、相关部门负责人·· ·5．1．2企业文化宣传流程1．企业文化宣传流程与风险控制图企业文化宣传流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理人力资源部相关部门外部单位／大众企业文化宣传目标不明确，会导致宣传活动的盲目性，从而浪费宣传人力、财力和物力如果对企业文化宣传方案审核不严格，就有可能导致宣传活动失败，甚至产生负面社会影响如果缺乏对企业文化宣传效果的调研、分析和评估，就不能总结和发现问题，不利于企业文化的传播和推广监督审批审批审批撰写《企业文化宣传评估报告》3拟订《企业文化宣传方案》2制订《年度企业文化宣传计划》451结束评估企业文化宣传效果实施企业文化宣传活动准备企业文化宣传资料成立企业文化宣传小组明确企业文化宣传目标开始监督反馈参与活动协助工作积极参与D1D2D3·· ·2．企业文化宣传流程控制表企业文化宣传流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．企业文化宣传的目标应紧紧围绕企业的核心价值观，根据企业发展战略和自身特点，宣传企业的优良传统和文化底蕴，向员工和社会大众传播积极向上的企业文化2．《年度企业文化宣传计划》应根据企业文化的宣传目标制订，并考虑企业可以承受的人力、财力和物力成本D23．《企业文化宣传方案》应包括宣传的时间、场所、宣传人员、宣传方式、宣传资料等，方案应具有可操作性4．企业文化宣传活动开展过程中应综合运用各种手段，调动企业内部员工和社会大众的参与热情，并注意维持大型活动现场的秩序，做好意外事故的防范工作D35．企业文化宣传小组应对宣传活动的效果进行总结分析，并撰写《企业文化宣传评估报告》，提出活动改进的建议，提交总经理审批相关规范应建规范1《企业文化宣传管理规定》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《企业内部控制基本规范》文件资料1《年度企业文化宣传计划》1《企业文化宣传方案》1《企业文化宣传评估报告》责任部门及责任人1人力资源部、企业文化宣传小组、相关部门1总经理、人力资源部经理、企业文化宣传小组组长、相关部门负责人·· ·第6章企业内部控制流程——资金活动·· ·6．1筹资业务控制6．1．3筹资决策管理流程1．筹资决策管理流程与风险控制图筹资决策管理流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理财务总监财务部经理筹资主管筹资专员筹资活动的效益未与筹资人员的绩效挂钩，可能导致筹资决策责任追究时无法落实到具体的部门及人员《筹资计划》没有依据上期预算的完成情况编制，可能导致筹资决策失误，进而造成企业负债过多，财务风险增大《筹资分析报告》未经适当审批或超越授权审批，可能造成企业经济负担审批准审批准审核审核审批准审核审核审核审核143结束筹资考核5编制《筹资分析报告》提出筹资业务管理建议开始编制《筹资计划》执行《筹资计划》提供账务处理凭证2D1D2D3·· ·2．筹资决策管理流程控制表筹资决策管理流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．财务部筹资主管每年根据企业下年度的利润预算、投资计划及有关资金安排，预测公司的自由资金和长短期融资规模，编制《筹资计划》，按规定权限报批后执行D22．筹资专员将相关凭证提交财务部人员进行账务处理3．筹资与投资主管根据企业资金状况和金融业务市场的变化，编制《筹资分析报告》4．筹资主管提出筹资业务管理建议，报送财务部经理、财务总监审核和总经理、审批D35．筹资与投资主管负责对筹资活动的执行进行考核，提出考核建议并进行考评相关规范应建规范1《筹资决策流程管理制度》1《筹资决策责任追究制度》、《筹资方案制定办法》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《企业会计准则——基本准则》文件资料1《筹资计划》1《筹资分析报告》责任部门及责任人1财务部1总经理、财务总监、财务部经理、筹资主管、筹资专员·· ·6．1．4筹资方案审批流程1．筹资方案审批流程与风险控制图筹资方案审批流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段董事会总经理财务总监筹资主管政府主管部门相关部门筹资没有考虑筹资成本和风险评估等因素，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失筹资决策失误可能造成企业资金不足、资金冗余或债务结构不合理如果筹资方案的选择没有考虑企业的经营需要，就有可能使得筹资结构安排不合理，筹资收益小于筹资成本，造成企业到期无法偿还利息审批通过未通过审核审批7365筹资成本和风险评估4审核并选择最优方案编制《筹资方案可行性报告》确定筹资方案组织进行初步分析组织评估小组28编写两种以上《筹资方案》开始结束选择筹资对象1未通过通过审批配合协调D1D2D3·· ·2．筹资方案审批流程控制表筹资方案审批流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．筹资人员编写两种以上的《筹资方案》，并报财务总监审核2．财务总监审核并选择最优方案，将选出的最优方案报总经理审批；如果无法从中选出最优方案，则将《筹资方案》返回筹资人员修改3．《筹资方案》经总经理审批后，由财务总监组织评估小组对《筹资方案》进行评估D24．评估小组综合考虑筹资成本和风险评估等因素，编制《筹资方案风险评估报告》，并对《筹资方案》进行比较分析5．评估小组对《筹资方案》中的筹资成本和风险进行评估，相关部门进行协调D36．财务总监编制《筹资方案可行性报告》，并报总经理审核、董事会审批，相关部门予以配合7．《筹资方案可行性报告》得到董事会审批后，财务总监确定最终的筹资方案，并报政府主管部门进行审批8．筹资主管根据通过的《筹资方案》开展筹资工作，选择筹资对象相关规范应建规范1《筹资方案制定办法》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《企业会计准则——基本准则》文件资料1《筹资方案》、《筹资方案可行性报告》1《筹资方案风险评估报告》责任部门及责任人1财务部、政府主管部门、相关部门1总经理、财务总监、筹资主管·· ·6．2投资业务控制6．2．3投资评价管理流程1．投资评价管理流程与风险控制图投资评价管理流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段董事长董事会投资评价委员会总经理投资部投资项目评价报告的审核、审批不规范、不严密，可能影响以后的投资决策，同时造成奖惩措施不公平投资项目考察不详细、投资实际回报与预期差别的原因分析不彻底，可能影响企业以后的投资决策，造成资金损失审批审议3审核提出建议与意见4结束根据评价报告实施奖惩措施修改《投资项目评价报告》审核投资（阶段）完成，组织相关人员进行投资评价开始21编制《投资项目评价报告》分析、查找原因考察被投资项目目前状况与投资预期的差别考察投入成本和投资收益率与预期的差别D1D2·· ·2．投资评价管理流程控制表投资评价管理流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．由投资部人员考察投入成本和投资收益率与预期的差别，分析差别产生的原因2．由投资部人员考察被投资项目目前状况与投资预期的差别，分析差别产生的原因D23．由投资评价委员会对《投资项目评价报告》提出意见和建议，包括奖惩措施的运用等4．由总经理根据修改和审批后的《投资项目评价报告》实施具体的奖惩措施相关规范应建规范1《投资评估管理规范》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1《投资项目评估报告》责任部门及责任人1董事会、投资评价委员会、投资部1董事长、总经理·· ·6．2．4投资执行管理流程1．投资执行管理流程与风险控制图投资执行管理流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理财务总监财务部投资部异常情况处理不当或处理不及时，可能耽误解决问题的最佳时机，从而导致企业财产和资产的浪费与损失投资项目执行缺乏有效的管理，可能因不能保障投资安全和投资收益而导致损失《投资实施方案》制定不合理，可能导致企业资金支出和人员配置不符合实际需要，造成人、财、物的浪费和损失审批审批6编制《应急预案》召集相关人员商议解决方案审核54进行账务处理，及时更新账面股份数量对投资收益进行核算237结束按照《应急预案》处理和解决问题出现异常情况及时上报以股票形式对被投资企业发放股利定期与被投资企业核对投资账目定期组织相关人员进行投资质量分析对投资项目派驻人员，进行跟踪管理开始根据投资类型制定相应的业务实施方案1D1D2D3·· ·2．投资执行管理流程控制表投资执行管理流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．由投资部相关人员根据《投资协议》的内容制定具体的《投资实施方案》，应明确出资时间、金额、出资方式及责任人员等内容2．企业可以根据管理需要和有关规定向被投资企业派出董事、监事、财务负责人或其他管理人员D23．投资部定期组织相关人员进行投资质量分析，发现异常情况应当及时向有关部门和人员报告，并采取相应措施4．会计按照国家统一的会计准则制度对投资收益进行核算5．对于被投资单位以股票形式发放的股利，财务主管应及时更新账面股份数量D36．投资部人员发现异常情况应及时上报，由财务总监组织相关人员商议解决方案7．投资部人员按照《应急预案》处理和解决问题相关规范应建规范1《投资管理制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1《投资项目应急预案》责任部门及责任人1投资部、财务部1总经理、财务总监、财务主管、会计·· ·第7章企业内部控制流程——采购业务·· ·7．2采购与验收控制7．2．1采购业务招标流程1．采购业务招标流程与风险控制图采购业务招标流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理需求部门采购部经理采购部供应商采购招标评审不规范，可能导致企业选择不合格供应商；签定的合同不符合国家相关法律法规，可能给企业带来不必要的损失采购招标违反国家法律法规，可能使企业遭受外部处罚、经济损失和信誉损失采购招标过程违反法律法规和企业规章制度，可能使企业受到有关部门处罚，从而造成资产损失审批提供相关资料参与论证97结束签定合同选取最终中标者组织论证审核开始8654321宣布中标单位初步评审接收标书发售标书确定合格供应商进行资格审查发布招标广告准备招标文件编制招标书签定合同填报标书购买标书填报资格审查文件采购预算索取资格审查文件采购预算D1D2D3·· ·2．采购业务招标流程控制表采购业务招标流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．对需要进行招标的采购业务，采购部准备招标文件，编制《采购招标书》，报采购部经理审核2．采购部发布招标广告，说明招标方式，招标项目的名称、用途、规格、质量要求及数量或规模，履行合同期限与地点，投标保证金，投标截止时间及投标书投递地点，开标的时间与地点，对投标单位的资质要求以及其他必要的内容D23．采购部收到供应商的资格审查文件后，对供应商资质、信誉等方面进行审查4．采购部通过审查供应商各方面指标，确定合格的供应商5．采购部向合格的供应商发售标书，供应商填写完毕后递交到采购部D36．采购部对供应商的投标书进行初步审核，剔除明显不符合要求的供应商7．采购部经理组织需求部门、技术部门、财务部门等相关人员或专家对筛选通过的投标书进行论证，选出最终的中标者8．最终中标者经总经理签字确认后，由采购部相关人员宣布中标单位9．采购部经理代表招标方签定《采购合同》相关规范应建规范1《采购管理制度》1《采购招标管理规定》参照规范1《中华人民共和国招标投标法》1《中华人民共和国合同法》文件资料1《采购合同》1《采购招标书》1《合格供应商名单》1《中标单位通知书》责任部门及责任人1采购部、请购部门1总经理、采购部经理、采购主管、采购专员·· ·7．2．2供应商的评选流程1．供应商的评选流程与风险控制图供应商的评选流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理采购部经理采购部相关部门供应商现场评审过程不规范，可能导致企业选择不合格的供应商比质比价采购制度不完善，可能造成候选供应商不符合企业要求“供应商调查表”设计不标准、不合理，可能导致漏选优秀的供应商审批是现场评审采购物资分类参与评审组织现场评审否资料存档编写《现场评审报告》审核审核提出候选名单审核进行比质比价发放、回收调查表收集供应商信息结束56确定《供应商名单》4321开始参与配合D1D2D3·· ·2．供应商的评选流程控制表供应商的评选流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．采购部通过不同途径（面谈、调查问卷等）收集供应商信息，主要包括供应商信誉、供货能力等方面的信息D22．采购部和使用部门依据收集到的供应商信息，参照企业《比质比价采购制度》等相关文件，对供应商进行比质比价3．采购部根据比质比价结果，参照《供应商选定标准》，提出《候选供应商名单》，报采购部经理审核D34．采购部通过采购物资的分类，根据实际需要判断是否需要组织现场评审。需要进行现场评审的供应商，采购部组织现场评审，请购部门、生产部门、财务部门、仓储部门以及质检部门等相关部门参与；对无需现场评审的供应商，可直接提出供应商的等级排序名单5．现场评审后，采购部汇总评价结果，确定供应商的等级排序名单，报采购部经理审核6．采购部根据采购部经理的审核结果确定《供应商名单》，并报采购部经理审核，总经理审批相关规范应建规范1《采购管理制度》1《供应商选定标准》1《供应商评价制度》1《比质比价采购制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1《供应商名单》1供应商调查表1《现场评审报告》责任部门及责任人1采购部、财务部、生产部、仓储部1总经理、采购部经理、采购主管、采购专员·· ·7．3采购付款控制7．3．1付款审批业务流程1．付款审批业务流程与风险控制图付款审批业务流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理采购总监财务部采购部经理采购专员付款申请单据不充分、不完整，相关审批权限模糊，可能导致企业资产损失、资源浪费或发生舞弊行为付款方式不恰当、执行有偏差，可能导致企业资金损失或信用受损未通过通过权限外审批未通过通过审批4发出付款通知安排付款事宜审核审核填写《付款申请单》和“应付账款表”321结束通知供应商结款审核付款条件、采购发票等相关凭证汇总采购订单、合同开始D1D2·· ·2．付款审批业务流程控制表付款审批业务流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．采购专员定期汇总采购合同及采购订单，办理付款事项2．采购专员对采购合同约定的付款条件以及采购发票、结算凭证、检验报告、计量报告和验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核，并核对合同执行情况，汇总应付账款D23．采购专员填写《付款申请单》和“应付账款表”，提交采购部经理审核，确保数字准确无误4．财务部出纳依据采购合同相关协议、发票等对付款申请进行复核后，提交采购总监和总经理根据权限进行审批，办理付款相关规范应建规范1《采购管理制度》1《付款审批权限规定》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1《付款申请单》1《采购合同》1《采购订单》1应付账款表责任部门及责任人1采购部、财务部1总经理、采购总监、采购部经理、采购专员、出纳·· ·7．3．2预付账款管控流程1．预付账款管控流程与风险控制图预付账款管控流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理财务部采购部经理采购专员供应商预付款期限、金额不合理，可能导致企业呆坏账增加；付款形式审批权限不明确，可能造成企业资金周转困难预付款金额过高，可能导致企业财产损失预付账款过程不规范，可能导致企业资金损失或发生舞弊行为审批审批7进行账务处理64结束付款审核审批付款审核审核审核审核审核通知供应商查收货款5验收入库，安排支付余款2索取发票通知供应商查收货款安排收货3填写《预付款申请单》下达采购订单签定《采购合同》1确定预付款采购形式开始确认收款开具发票交货通知收款备货出具发票签定合同协商D1D2D3·· ·2．预付账款管控流程控制表预付账款管控流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．采购专员与选定的供应商就采购方式、付款方式、采购项目、货品价格等进行协商、谈判，双方达成一致意见后，确定采购付款方式为预付款，交采购部经理和财务部审核，总经理审批后签定《采购合同》2．采购专员根据企业生产、经营的实际需求发出采购订单，详细说明采购货品的数量、质量、技术指标要求，价格和交货日期等内容D23．采购专员依据采购订单计算预付款数额，填写《预付款申请单》，交采购部经理、财务部审核，总经理审批4．财务部出纳按照相应程序将货款划入供应商账户，保存好汇款或付款凭证，同时告知采购专员D35．经验收确定货品不存在质量等问题后，采购专员根据合同规定安排支付剩余货款，填写《应付账款单》，上报采购部经理、财务部审核，总经理审批6．经总经理审批后，财务部按照相应程序付款，并保存付款凭证，由采购专员通知供应商查收货款并索取发票7．财务部会计接到发票进行会计记录、做账，同时保存相关凭证相关规范应建规范1《采购管理制度》1《预付款和定金授权批准制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《中华人民共和国合同法》文件资料1《采购合同》1《采购订单》1《应付账款单》1《预付款申请单》责任部门及责任人1采购部、财务部1总经理、采购部经理、采购专员、出纳、会计·· ·第8章企业内部控制流程——资产管理·· ·8．1存货管理8．1．1存货采购请购流程1．存货采购请购流程与风险控制图存货采购请购流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理财务部采购部仓储部经理仓储部统计员请购依据不充分，采购批量、采购时点不合理、可能导致企业资源浪费或发生舞弊行为存货采购申请未经适当授权审批或越权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损失审批审核审批审核审批5结束进行采购开始制订《采购计划》与《采购预算》审核1审核2审核计划外计划内组织执行提出采购申请43填写《存货采购申请单》D1D2·· ·2．存货采购请购流程控制表存货采购请购流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．采购部应当根据仓储计划、资金筹措计划、生产计划、销售计划等制订《采购计划》，对存货采购制定《采购预算》，合理确定材料、在产品、产成品等存货的比例2．仓储部经理应组织仓储部统计员严格执行《采购预算》3．仓储统计员应逐日根据各种材料的采购间隔期和当日材料的库存量分析确定应采购材料的日期和数量，或者通过计算机管理系统重新预测材料需要量，以及重新计算安全存货水平和经济采购批量，据此提出存货采购申请D24．仓储统计员根据生产实际情况以及仓储情况填写《存货采购申请单》，计划内《存货采购申请单》由须仓储部经理审核，采购部经理审批后采购；计划外《存货采购申请单》须由仓储部经理审核签字确认后，交采购部和财务部审核，总经理审批后采购5．采购部按照企业相关规定及时进行存货采购相关规范应建规范1《存货采购管理制度》1《存货采购申请管理制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1《存货采购申请单》责任部门及责任人1采购部、财务部、仓储部1总经理、仓储部经理、仓储部统计员·· ·8．1．3外购存货验收流程1．外购存货验收流程与风险控制图外购存货验收流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理采购部经理采购专员相关部门供应商审核程序不规范、不正确，可能导致企业资产损失或资源浪费存货验收问题处理不当，可能影响企业的正常生产验收程序不规范，可能导致资产账实不符和资产损失权限外审批权限内审批否否否是31是联系供应商办理入库手续是货物数量准确提出解决方案是交货期与订单交货期一致单据与货物相符接收货物52结束检验货物质量存在问题是否4进行退换货按时发货开始D1D2D3·· ·2．外购存货验收流程控制表外购存货验收流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．采购专员接到货物后，按照《采购订单》上的内容与供应商提供的货物一一核对，核对完毕后清点货物数量，无误后通知质检部进行质量检验D22．质检部根据《存货验收管理制度》，参照货物的实际特点，进行质量检验3．货物存在质量问题的，质检部出具《质量检验报告》，提交采购专员处理，采购专员根据企业规定及货物的实际情况提出具体的解决方案，提交采购部经理和总经理审批；采购专员在清点核对货物时发现问题，应提出具体解决方案，报采购部经理和总经理审批D34．采购专员与供应商就具体问题协商后进行退换货处理5．验收合格的货物直接由仓储部办理入库手续相关规范应建规范1《存货验收管理制度》1《采购退货管理制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1《采购订单》1《采购合同》1《质量检验报告》责任部门及责任人1采购部、财务部、仓储部、质检部1总经理、采购部经理、采购专员·· ·8．2固定资产管理8．2．2固定资产请购流程1．固定资产请购流程与风险控制图固定资产请购流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理采购总监采购部经理相关部门采购过程不规范，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失固定资产采购申请应符合实际生产需要，采购申请不当可能造成资产浪费固定资产采购审批决策失误，可能造成企业资产损失或资源浪费3提出修改意见审批2审批提出修改意见是4结束按照修改意见进行采购审核填写《固定资产采购申请表》预算内1否开始使用部门提出采购申请D1D2D3·· ·2．固定资产请购流程控制表固定资产请购流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．由固定资产的使用部门根据业务发展目标、固定资产的新旧程度、使用频率、运行状况等因素提出固定资产采购申请D22．预算内的固定资产采购由采购部经理审核、采购总监审批，采购总监根据固定资产预算、业务发展方向、实际生产需要等因素提出修改意见3．预算外的固定资产采购由总经理审批，总经理根据固定资产预算、企业发展战略、市场发展前景等因素提出修改意见D34．采购部经理根据采购总监或总经理提出的采购申请修改意见确定采购的时间、内容、供应商等，组织采购部主管和专员进行采购相关规范应建规范1《固定资产采购管理制度》参照规范1《企业应用控制内部指引》文件资料1固定资产采购申请表责任部门及责任人1采购部、采购申请提出部门1总经理、采购总监、采购部经理、采购申请提出部门人员·· ·8．2．5固定资产大修流程1．固定资产大修流程与风险控制图固定资产大修流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段生产总监工程部车间主任生产班组大修计划编制不合理，可能导致计划外支出增加固定资产大修审批过程不规范，可能造成企业修理费用损失固定资产维修过程不规范、维修报告编写不充分、不合理，可能导致企业固定资产维修费用滥用，造成资金损失审批审批5编写维修报告填写维修记录4工程部进行修理否年末编制下年度《固定资产大修计划》资料存档6结束外部修理7维修结束，进行验收填写维修记录通知维修商进行维修是区分大修类型3填写“固定资产大修明细表”审核1开始2填写“固定资产大修申请表”提出大修申请D1D2D3·· ·2．固定资产大修流程控制表固定资产大修流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．由车间主任根据固定资产的运行状况和维修次数，在每年年末制订下一年度《固定资产大修计划》，送交生产总监审批后备案2．由生产班组填写“固定资产大修申请表”，应明确需维修设备的规格型号、产地、厂牌、单价、故障表现、故障原因、维修方式、预计维修费用等内容D23.车间主任根据生产总监的审批意见填写“固定资产大修明细表”，明确大修时间、地点、维修方式、参与人员、大修费用等内容4.不需要外部修理的固定资产由工程部负责修理D35．工程部在维修期间应做好维修记录6．需要外部修理的固定资产由车间主任通知维修商进行维修7．维修结束，由车间主任进行维修验收相关规范应建规范1《固定资产大修管理制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1固定资产大修申请表1固定资产大修明细表责任部门及责任人1工程部、生产车间、生产班组1生产总监、车间主任、生产班组人员·· ·第9章企业内部控制流程——销售业务·· ·9．1销售审批与定价控制9．1．2销售合同审批流程1．销售合同审批流程与风险控制图销售合同审批流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理营销总监销售部经理销售员客户《销售合同》签定未经适当审核或超越授权审批，可能导致资产损失、舞弊行为和法律诉讼《销售合同》违反《中华人名共和国合同法》的相关规定，可能导致企业资产损失和法律诉讼；《销售合同》月报表未及时送交财务部，可能导致账实不符审批审批权限内权限外审批审核制定《销售合同审批制度》3权限内审批开始1组织执行权限外相关文件存档452结束提交财务部备案每月填写《销售合同》月报表登记《销售合同》管理台账签定正式合同拟定《销售合同》草案签定D1D2·· ·2．销售合同审批流程控制表销售合同审批流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．销售部经理制定《销售合同审批制度》，明确说明具体的审批程序及所涉及的部门人员，并根据企业的实际情况明确界定不同合同的审批权限等，经营销总监审核，总经理审批后组织执行2．销售员开展销售活动，开发客户并与客户达成协议后，双方本着“平等互利、协商一致、等价有偿”的原则，拟定《销售合同》草案，销售员将拟定的《销售合同》草案根据审批权限向上级报批3．审批人员应当对《销售合同》草案中提出的销售价格、信用政策、发货及收款方式等严格审查并建立客户信息档案，重要的销售合同应当征询法律顾问或专家的意见D24．《销售合同》草案审批通过后，销售员在授权范围内与客户签定正式的《销售合同》，《销售合同》应符合企业统一的文本格式，相关条款应符合《中华人民共和国合同法》的规定5．销售员定期将《销售合同》月报表送到财务部备案，财务部将对其进行账务处理相关规范应建规范1《销售合同管理制度》1《销售合同审批制度》1《销售合同编制制度》参照规范1《中华人民共和国合同法》1《企业内部控制应用指引》文件资料1《销售合同》责任部门及责任人1销售部、财务部1总经理、营销总监、销售员·· ·9．1．3销售定价业务流程1．销售定价业务流程与风险控制图销售定价业务流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理财务部销售部经理销售员相关部门未经过市场调研制定的目标价格，可能导致价格不合理，没有市场竞争力，从而导致销售利润降低或销售量减少销售定价过程不规范，销售价格制定不符合企业的相关规定，则无法满足客户和市场的需求；销售定价未经适当审核或超越授权审批，将会导致大量产品滞销、企业资产损失以及资产运营效率低下审批3审核未通过通过进行成本测算2审核制定目标价格审核541结束确定销售价格初步定价确定客户心理价位综合考虑定价因素研究竞争对手的销售定价拟定目标价格进行市场调研开始提供信息提供信息提供信息D1D2·· ·2．销售定价业务流程控制表销售定价业务流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．销售员依据市场调研和生产部、技术部等其他相关部门提供的信息，基于《销售定价控制制度》拟定目标价格2．经销售部经理审核后制定目标价格，交财务部审核3．财务部对销售价格进行成本测算，若成本测算未通过，则销售部需要重新制定目标价格D24．销售员对企业竞争对手的销售定价进行研究，包括竞争对手的品牌知名度、产品性能、产品包装等相关因素5．销售员初步确定销售价格后，提交销售部经理和财务部审核，总经理审批相关规范应建规范1《销售管理制度》1《销售定价控制制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1《市场调研报告》责任部门及责任人1销售部、财务部、生产部、技术部1总经理、销售部经理、销售员·· ·9．2销售发货与收款控制9．2．3销售收款业务流程1．销售收款业务流程与风险控制图销售收款业务流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理销售部经理财务部销售员客户应收账款和应收票据管理不善，账龄分析不准确，可能由于未能收回或未能及时收回欠款而导致收入流失和法律诉讼延期付款申请未经适当审核或超越授权审批，可能导致企业资产损失和舞弊行为发生；销售和信用管理不规范、不科学，可能导致资产损失或资产运营效率低下审批4权限内权限外审批安排销售员对未回账款催收检查核实本部应收账款情况3汇总各项账款到账情况2检查客户回款情况68676结束通知财务部及时查账通知客户按照申请延期付款填写《延期付款申请单》调查客户申请延期付款原因编制催款单通知并寄送客户1开始签定《销售合同》并履行5履行依照申请延期付款提出延期付款申请D1D2·· ·2．销售收款业务流程控制表销售收款业务流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．销售员与所开发的客户签定《销售合同》，合同中要注明货物品种、数量、金额、付款方式、争议解决方法等内容，规定双方的权利和义务，并根据合同约定和客户的订货单及时向客户发货2．财务部根据各项销售业务的回款计划与《产品发货单》，检查实际回款情况3．财务部根据规定检验客户是否按计划回款、货款是否到账等，并将应回未回的款项编制应“收账款明细表”，通知销售部4．销售部经理对于逾期未回的账款，安排销售员进行催款工作5．客户接到催款通知后，若申请延期付款的，应向销售员提出延期付款申请D26．销售员要结合企业的相关规定，详细调查客户的经营状况、偿付能力、信誉状况等信息，并彻底了解客户申请延期付款的真正原因7．销售员填写《延期付款申请单》上报领导审批，销售部经理、总经理根据各自的职责和权限依次审核、审批并做出决定8．客户在延期付款期限内支付货款，销售员应及时收款，并于当日或次日将款项交财务部或通知财务部及时查账，确认款项到账情况相关规范应建规范1《销售管理制度》1《逾期应收账款催收制度》1《应收账款账龄分析制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1《销售合同》1《延期付款申请单》责任部门及责任人1销售部、财务部1总经理、销售部经理、销售员·· ·9．2．4赊销业务管控流程1．赊销业务管控流程与风险控制图赊销业务管控流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理财务部销售部经理销售员客户账款的回收和结算监督不当，可能造成大量应收账款未在约定时间内收回，导致企业坏账增加赊销额度未经适当审核或超越授权审批，可能导致大量坏账，造成企业资金损失、运营效率下降销售业务与信用检查、信用额度确定不能由同一人负责，以免销售员为扩大销售而使企业承受不适当的信用风险逾期未回款应及时通知销售部编制《应收账款汇总表》核对回款和结算情况审批审批6权限外5审核审核设定每个客户的赊销额度权限内审批组织发货审批1开始4结束联系客户收款双方签定《销售合同》3填写《赊销额度申请单》2审核客户提出的赊销申请收货并按约定付款签定利用信用额度提出赊销申请D1D2D3·· ·2．赊销业务管控流程控制表赊销业务管控流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．销售部经理根据对客户的调查，对每个客户设定赊销额度，并交财务部审核，总经理审批后组织执行2．销售员根据企业的相关规定和客户赊销额度对客户提出的赊销申请进行审核D23．赊销申请符合企业规定的，销售员填写《赊销额度申请单》，提交领导审批；若在客户赊销额度范围之内的，销售部经理审批即可；若超过客户赊销额度的，交财务部审核，并交总经理审批4．销售员在签定合同或组织发货时，须按照信用等级和授权额度确定销售方式，所有签发赊销的《销售合同》都必须经销售部经理签字后方可盖章发出D35．财务部定期按照“信用额度期限表”核对应收账款的汇款和结算情况，严格监督每笔账款的回收和结算6．应收账款超过信用期限仍未回款的，应及时上报财务部经理，并及时通知销售部经理组织销售员联系客户清收相关规范应建规范1《销售管理制度》1《赊销业务管理办法》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1《赊销额度申请单》责任部门及责任人1销售部、质检部1总经理、销售部经理、销售员·· ·第10章企业内部控制流程——研究与开发·· ·10．1立项与研究控制10．1．1研发项目立项管理流程1．研发项目立项管理流程与风险控制图研发项目立项管理流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段董事会总经理研发总监研发部相关部门如果研发项目立项前的调研和考察不充分，可能因错误的立项建议而导致重大失误如果研发项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费如果研发项目立项申请审批不严格，可能因决策失误而导致项目失败，造成资源和成本的浪费审议审批审批审核审核审批编制《研发项目可行性研究报告》编制《研发项目立项报告》提交《研发项目立项建议书》3421结束研发项目正式立项提交《研发项目立项报告》组织开展项目可行性研究调研征集项目建议开始积极配合提供信息D1D2D3·· ·2．研发项目立项管理流程控制表研发项目立项管理流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．研发部在立项前应开展项目调研活动，征集项目建议，并对项目进行初步考察；各部门应积极配合研发部的调研活动，并提供相关信息支持D22．研发部应根据企业实际需要组织开展项目可行性研究，必要时可以组织独立于申请及立项审批之外的专业机构和人员进行评估论证，并出具评估意见3．研发部应汇总分析项目评估论证的意见，编写《研发项目可行性研究报告》，并提交研发总监审核，总经理审批D34．研发项目应当严格按照规定的权限和程序审批，重大研发项目应当报经董事会或类似权力机构集体审议决策。审批过程中，应当重点关注研发项目促进企业发展的必要性、技术的先进性以及成果转化的可行性相关规范应建规范1《研发项目立项管理办法》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《企业内部控制基本规范》文件资料1《研发项目立项建议书》1《研发项目可行性研究报告》1《研发项目立项报告》责任部门及责任人1董事会、研发部、相关部门1董事会成员、研发总监、相关部门负责人·· ·10．1．2研发项目评估论证流程1．研发项目评估论证流程与风险控制图研发项目评估论证流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段董事会总经理研发总监研发部专业机构如果对《研发项目可行性研究报告》和《研发项目立项报告》审批不严格，可能因决策失误而导致项目失败，造成资源和成本的浪费如果立项前的调研和考察不充分，可能因错误的立项建议而导致重大失误如果研发项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费4集体审议决策审批审批审核审核审批编写《研发项目立项报告》提交《研发项目可立项建议书》3编制《研发项目可行性研究报告》1结束研发项目正式立项组建研发项目评审小组开始2出具项目评估意见评估论证项目可行性参与D1D2D3·· ·2．研发项目评估论证流程控制表研发项目评估论证流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．研发部应组建项目评审小组开展项目可行性研究论证，小组成员应由独立于申请及立项审批之外的专业机构和人员担任D22．研发部应根据企业实际需要组织专业机构和人员对项目进行评估论证，并出具评估意见D33．研发部应汇总分析项目评估论证的意见，编写《研发项目可行性研究报告》，并提交研发总监审核，总经理进行批4．研发项目应当严格按照规定权限和程序进行审批，重大研究项目应当报经董事会或类似权力机构集体审议决策。审批过程中，应当重点关注研究项目促进企业发展的必要性、技术的先进性以及成果转化的可行性相关规范应建规范1《研发项目立项管理办法》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《企业内部控制基本规范》文件资料1《研发项目立项建议书》1《研发项目可行性研究报告》1《研发项目立项报告》责任部门及责任人1董事会、研发部、相关部门1董事会成员、研发总监、相关部门负责人·· ·10．2开发与保护控制10．2．1研发成果开发流程1．研发成果开发流程与风险控制图研发成果开发流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理研发总监研发部相关部门如果不重视产品认证及专利申请工作，可能引起仿制嫌疑及法律纠纷，损害企业的形象和利益如果缺乏健全的研发成果开发制度，会因研发成果转化应用不足而导致资源闲置如果对产品研发立项审批不严格，会因决策失误而造成资源浪费；如果新产品未经充分测试，会导致大批量生产不成熟或成本过高审批审核审批审核审批编写《产品研发立项报告》开发制度编写《产品研发意向书》开发制度1编制《研发成果开发制度》开发制度7资料存档结束办理产品认证及专利申请32改进产品性能进行产品试制根据批复意见调整研发意向下发执行开始进行新产品批量生产6提供信息54出具市场反馈报告进行新产品消费者测试执行D1D2D3·· ·2．研发成果开发流程控制表研发成果开发流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．研发部应编制《研发成果开发制度》，报研发总监审核，总经理审批，促进研发成果及时有效转化D22．《产品研发立项报告》应对产品开发的可行性进行充分论证，主要包括市场预测分析、相关政策分析、产品竞争实力分析、技术可行性分析、时间和资源成本分析、知识产权分析等内容3．产品试制分为样品试制和小批试制，主要审查产品的可靠性，通过审查生产工艺、工装与产品测试设备、各种技术资料的完备与可靠程度，明确产品制造应该改进的事项，并科学鉴定大批量生产的技术成熟度4．相关部门应开展以市场为导向的新产品开发消费者测试5．相关部门应出具新产品市场反馈报告，为产品性能改进提供参考意见D36．相关部门负责办理产品认证、鉴定及专利申请工作；研发部应对每项技术创新提出专利申请，并提供相关资料和文件7．为避免和应对同行以仿制嫌疑起诉公司，产品研发的所有设计资料必须存档保管；研发部应加强对专利权、非专利技术、商业秘密及研发过程中形成的各类涉密图纸、程序、资料的管理，严格按照制度规定借阅和使用相关规范应建规范1《研发成果开发制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《企业内部控制基本规范》1《中华人民共和国专利法》文件资料1《产品研发意向书》1《产品研发立项报告》责任部门及责任人1研发部、相关部门1总经理、研发总监、相关部门负责人·· ·10．2．2新品试制管理流程1．新品试制管理流程与风险控制图新品试制管理流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理研发总监研发部生产部质量管理部相关部门如果不进行小批试制，很难鉴定大批量生产的技术成熟度如果样品试制的过程不按规范程序进行，会影响其开发的效率和质量，增加开发成本如果准备工作不到位，会影响新品试制的后续工作小批试制审核审批审批结束审批提交《验证申请》编写《样品试制总结报告》开发制度编制《设计开发验证报告》开发制度55217565委托有关机构进行定型试验45结束组织进行样品评审下发《设计开发输出清单》下发《新产品试制通知书》接收通知开始编写《小批试制总结报告》开发制度853接收资料试制样品领取材料检验样品配合配合参加评审D1D2D3·· ·2．新品试制管理流程控制表新品试制管理流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．研发部下发经相关部门会签、总经理批准的《新产品试制通知书》，具体内容包括产品型号、数量、完成时间、地点、主要配置等内容2．研发部下发经研发总监批准的《设计开发输出清单》，具体内容包括零件图、部件图、整体图、原理图及明细表等D23．生产部试制车间材料员应根据“产品明细表”上的图号和数量领取材料，为领取的材料建立台账；对于缺货的材料，每天按时把《缺件清单》发给采购部和物资管理部4．样品试制完毕时，根据产品的性质，研发部应提交《验证申请》，报研发总监审批通过后，委托国内有试验资格的试验机构进行定型试验，并出具《定型试验报告》5．研发部项目负责人汇总样品所有验证结果，编制《设计开发验证报告》，用以记录验证结果及跟踪措施，并报研发总监审批，以确保新产品的每一项性能、功能指标都有相应的验证记录6．样品验证通过后，研发部应组织各相关部门对样品进行评审，提出小批试制的可行性意见7．《样品试制总结报告》由研发部项目负责人编写，供样品鉴定使用D38．小批试制是在样品试制的基础上进行的，其主要目的是考核产品的工艺性，验证全部工艺文件和工艺装备，并进一步校正和审验设计图纸；此阶段在生产车间进行，由生产部负责编制技术文件和进行工具设计相关规范应建规范1《新品试制管理制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《企业内部控制基本规范》文件资料1《新产品试制通知书》、《设计开发输出清单》1《设计开发验证报告》、《样品试制总结报告》、《小批试制总结报告》责任部门及责任人1研发部、生产部、质量管理部、相关部门1总经理、研发总监、生产部经理、质量管理部经理、相关部门负责人·· ·第11章企业内部控制流程——工程项目·· ·11．1工程立项控制11．1．1工程项目业务流程1．工程项目业务流程与风险控制图工程项目业务流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理工程部项目部相关部门施工单位工程项目成本失控，可能造成企业经营管理效益和效率低下；企业《工程项目变更申请》未经相关部门或中介机构（如工程监理、财务监理等）的审核，可能给企业造成经济损失工程项目概预算编制不当和执行不力，可能造成工程项目建造成本的增加工程项目事项未经严格审批，可能导致企业遭受经济损失；工程项目违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失进行工程项目决策审批2讨论工程项目变更的成本和可行性1组织进行工程项目立项研究和可行性研究成立项目部根据需要履行外部报批手续3编制工程项目概预算5提出预付款支付申请监督、控制项目施工选择工程项目采购商4开始提出工程项目的需求参与编制并提出建议支付预付款提出《工程项目变更申请》开展项目施工接下页D1D2D3·· ·（续）工程项目业务流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理工程部项目部相关部门施工单位重大工程项目变更资料不进行及时、准确的整理保存，可能导致资料遗失，进而给企业带来损失；工程项目会计处理和相关信息不合法、不真实完整，可能导致企业资产账实不符或资产损失结束开展项目后评估参与资料文件存档申请支付剩余款项通过验收通过组织开展单项和竣工验收工作78进行相关账务处理支付剩余款项未通过6根据意见进行修理、完善提出单项和竣工验收申请接上页D3D4·· ·2．工程项目业务流程控制表工程项目业务流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．工程部根据立项研究和可行性研究的结果编制《工程项目建议书》和《工程项目可行性研究报告》，并提交总经理进行决策2．工程部根据工程项目是否需要政府主管部门审批或备案，履行相关的外部审批或备案手续D23．选择工程项目采购商一般通过公开招标的方式4．财务部和其他部门对工程项目概预算的编制提出合理化建议D35．项目部主要对工程项目的成本、安全、质量、进度等进行控制D46．单项工程完成后，施工单位可以申请项目部进行单项工程验收；整体工程完成后，施工单位申请整体工程竣工验收7．财务部出纳负责办理工程项目剩余款项的结算和支付8．财务部会计负责进行工程项目相关总账和明细账的账务处理工作相关规范应建规范1《工程项目决策管理制度》、《工程项目授权审批制度》、《工程项目概预算管理制度》1《工程项目变更管理细则》、《工程项目招标管理细则》、《工程竣工验收细则》1《工程项目质量管理条例》、《项目进度控制办法》参照规范1《企业会计制度》1《企业内部控制应用指引》1《企业会计准则——基本准则》1《中华人民共和国安全生产法》1《中华人民共和国建筑法》文件资料1《工程项目建议书》1《项目可行性研究报告》1《工程项目验收申请单》、《工程变更申请单》1《工程项目竣工验收报告》责任部门及责任人1工程部、项目部、财务部1总经理、工程部人员、项目部人员、会计、出纳·· ·11．1．2工程项目审批流程1．工程项目审批流程与风险控制图工程项目审批流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理相关部门工程部经理项目工程师政府主管部门工程项目未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损失记载工程项目各环节业务开展情况的记录和凭证不全面，有虚报现象，可能导致企业资产账实不符或资产损失工程项目决策失误，可能造成资产损失或资源浪费审批准指示相关部门进行投资机会研究组织召开工程项目投资会议并进行讨论2审批准1提出工程项目的需求开始审核提供资金、政策、法律等建议审核对进行资金、政策、法律等方面论证资料存档完善《工程项目可行性研究报告》结束启动工程项目准备工作组织编制《项目建议书》573报送政府主管部门审批汇总论证结果并上报4组织工程项目可行性研究起草《工程项目可行性研究报告》进行工程质量、技术、安全论证6审批准审批准D1D2D3·· ·2．工程项目审批流程控制表工程项目审批流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．相关部门提出投资或工程项目的需求，提交《工程项目申请单》给总经理2．总经理收到《工程项目申请单》后，指示相关部门对项目进行投资机会研究D23．工程部经理汇总相关部门和项目工程师对工程项目的技术、安全和工程质量等的论证，并上报给总经理4．项目可行性论证经讨论得到论证后，工程部经理组织相关人员编制《项目建议书》，并上报给相关部门主管审核和总经理审批D35．《项目建议书》得到政府主管部门审批后，工程部经理组织工程项目可行性研究的相关工作6．项目工程师起草《工程项目可行性研究报告》，工程部经理进行补充完善7．《工程项目可行性研究报告》得到总经理审批和政府主管部门审批后，启动工程项目的各项工作相关规范应建规范1《工程项目岗位责任制度》1《工程项目授权审批制度》、《工程项目决策管理制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《企业会计准则——基本准则》文件资料1《工程项目申请单》1《项目建议书》、《工程项目可行性研究报告》责任部门及责任人1工程部、相关部门1总经理、工程部经理、项目工程师·· ·11．5工程验收控制11．5．3工程竣工验收流程1．工程竣工验收流程与风险控制图工程竣工验收流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理工程部经理相关部门项目经理施工单位工程项目竣工验收不及时，可能造成工程建设成本增加；未经审批就办理工程移交手续，可能给企业带来经济损失工程项目竣工时，转入固定资产的相关信息不合法、不真实、不完整，可能导致企业资产账实不符或资产损失竣工验收未经严格审核、审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损失审批准审核审核编制《工程项目竣工验收报告》财务部将工程项目转入固定资产结束项目投入使用7财务、技术等部门参与配合单项工程验收否36将竣工材料报主管部门备案2办理工程移交手续5是1合格组织全面工程项目竣工验收组织单项工程验收开始4工程完工提交《工程项目竣工验收申请单》对不合格处进行整改单项工程完工，提交《工程项目验收申请单》D1D2D3·· ·2．工程竣工验收流程控制表工程竣工验收流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．项目部接到施工单位提出的《工程项目验收申请单》，根据建筑工程项目质量检验相关规定对单项工程项目进行验收2．验收合格的项目，由项目经理代表企业同施工单位办理工程移交手续D23．项目经理受总经理授权组织企业内部相关部门、人员和外部勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位等相关人员实施全面的工程项目竣工验收工作4．如果工程项目检验不合格，施工单位要对存在的问题进行整改5．如果工程项目经过验收，符合设计及质量要求，由项目经理组织成立的验收小组编制《工程项目竣工验收报告》，相关各方在验收报告上签字D36．项目部备齐竣工图表、工程总结及其他相关资料文件，根据相关规定，报相关政府主管部门审批7．项目得到政府主管部门审批后，财务部办理固定资产移交手续，加强固定资产的管理相关规范应建规范1《竣工决算审计制度》1《工程竣工验收细则》参照规范1国家或地方政府部门对安装工程竣工验收工作的相关规定1《企业内部控制应用指引》文件资料1《工程项目验收申请单》、《竣工验收计划》1《工程项目竣工验收报告》责任部门及责任人1工程部、相关部门1总经理、项目经理、工程部经理·· ·11．5．4工程项目后评估流程1．工程项目后评估流程与风险控制图工程项目后评估流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理工程部评估小组财务部相关部门不进行工程项目的后评估，可能导致工程项目违规操作不被发现，进而导致不能及时消除问题，增加问题解决成本；评估报告的论证不规范、论据不充分，可能导致企业对工程项目不能有效评估，进而影响评估质量，增加评估成本后评估实施方案申请未经严格审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致经济损失通过审批准未通过审批准开始成立评估小组1制定《工程项目后评估实施方案》开展评估调研2编写《工程项目后评估报告》组织论证3比较预计目标和实际目标收集评估所需数据资料结束评估报告数据应用协助提供相关的财务、人力资源成本以及其他资料4D1D2·· ·2．工程项目后评估流程控制表工程项目后评估流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．工程部组织成立工程项目后评估小组，小组成员包括财务部、人力资源部以及其他相关部门人员2．《工程项目后评估实施方案》的内容包括后评估实施的时间、参与人员、工作事项、工作成果等D23．评估小组对完工工程项目的经济性进行比分析较，将项目建议书、可行性研究报告提出的预期经济目标与实际达成的目标进行对比，并得出结论4．财务部运用评估数据进一步提高财务分析水平，人力资源部将评估数据作为人员绩效考核的依据相关规范应建规范1《工程项目后评估制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1《工程项目后评估实施方案》1《工程项目后评估报告》责任部门及责任人1工程部、财务部、其他相关部门1总经理、工程部人员、财务部人员、其他相关部门人员·· ·第12章企业内部控制流程——担保业务·· ·12．1调查评估与审批控制12．1．1担保业务综合管理流程1．担保业务综合管理流程与风险控制图担保业务综合管理流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段股东大会/董事会/总经理财务总监财务部审计部及法律顾问担保经办人担保申请人担保评估不适当，可能因诉讼、代偿等遭受损失担保业务未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失担保违反国家法律法规，可能导致企业遭受外部处罚、经济损失和信誉损失接下页2审批审批审批审核审核审核拟定《担保业务管理制度》提交《担保风险评估报告》53评估担保业务风险符合政策法规审查担保业务内容审核1开始4不符合参与接下页退回担保业务申请受理担保业务申请提供相关资料提出担保业务申请D1D2D3·· ·（续）担保业务综合管理流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段股东大会/董事会/总经理财务总监财务部审计部及法律顾问担保经办人担保申请人担保业务未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；担保执行监控不当，可能导致企业经营效率低下或资产遭受损失设定担保业务限额签定《担保合同》执行担保业务结束6接上页接上页D4·· ·2．担保业务综合管理流程控制表担保业务综合管理流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．企业为了防范担保业务风险，确保担保业务符合国家相关法律法规，需制定《担保业务管理制度》规范担保业务D22．企业各项担保业务必须经过董事会或股东大会批准，企业任何部门或个人均无权代表企业提供担保服务3．财务部审查担保业务是否符合国家有关法律法规及企业发展战略和经营需要4．审计部及法务部相关人员参与对担保业务的审查D35．《担保风险评估报告》的主要内容包括担保申请人提出担保的经济背景、接受担保业务的利弊分析、拒绝担保业务的利弊分析、担保业务的评估结论及建议等D46．综合考虑担保业务的可接受风险水平，设定担保风险限额相关规范应建规范1《担保业务管理制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《中华人民共和国担保法》1《中华人民共和国合同法》文件资料1《担保风险评估报告》1《担保合同》责任部门及责任人1股东大会、董事会、财务部、审计部、法务部1董事长、总经理、财务总监、担保业务经办人、法律顾问·· ·12．1．2担保业务风险评估流程1．担保业务风险评估流程与风险控制图担保业务风险评估流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段股东大会/董事会/总经理财务总监财务部审计部及法律顾问担保经办人担保申请人担保业务不能适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失审查担保业务不符合国家有关法律的规定及本企业发展战略和经营需要，将会造成担保业务不具有可行性，风险性过高风险评估报告的参考性不高，可能导致企业决策层做出错误的决定担保评估不合理，企业可能因诉讼、代偿等遭受损失审核审批1提交《担保风险评估报告》结束4综合评估担保风险评估反担保资产状况是反担保评估担保申请人资信状况3符合政策法规审查担保业务内容2成立评估小组开始不符合否参与退回担保业务申请受理担保业务申请提供相关资产及财务资料提出担保业务申请D1D2D3D4·· ·2．担保业务风险评估流程控制表担保业务风险评估流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．企业各项担保业务必须经董事会或股东大会批准，任何其他部门或个人均无权代表企业提供担保业务D22．对担保风险进行评估时要成立风险评估小组，小组成员包括财务部、审计部及法务部相关人员，需要收集的资料主要包括以下六个方面（1）申请担保人的营业执照、企业章程复印件、法定代表人身份证明、反映与本企业有关联关系的资料等（2）担保申请书、担保业务资金使用计划或项目资料（3）近___年经审计的财务报告等财务资料（4）申请担保人的资信等级评估报告及还款能力分析报告等（5）申请担保人与债权人签定的主合同复印件（6）申请担保人提供反担保的条件和相关资料D33．申请担保人的资信状况评估内容一般包括申请人的基本情况、资产质量、经营情况、行业前景、偿债能力、信用状况，以及用于担保和第三方担保的资产及其权利归属情况等D44．担保业务风险评估完成之后，由评估小组负责人撰写《担保风险评估报告》相关规范应建规范1《担保业务管理制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《中华人民共和国担保法》文件资料1《担保风险评估报告》责任部门及责任人1股东大会、董事会、财务部、审计部1董事长、总经理、财务总监、担保业务经办人、法律顾问·· ·12．1．3担保业务审核批准流程1．担保业务审核批准流程与风险控制担保业务审核批准流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段股东大会董事会总经理财务总监财务部担保经办人担保评估不合理，企业可能因诉讼、代偿等遭受损失不按照规定程序办理担保业务，可能会给企业带来资产损失职责分工、权限范围、机构设置和人员配备不当导致担保业务未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失审批权限外权限内审批权限外审批权限3权限内审批审批权限是进行担保通过结束2审核提交《担保风险评估报告》否未通过评估担保业务风险开始4办理担保业务1退回担保业务申请受理担保业务申请D1D2D3·· ·2．担保业务审核批准流程控制表担保业务审核批准流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．担保经办人应当掌握与担保相关的专业知识和法律法规，企业在受理担保业务时，要经过担保经办人初审，对不符合相关法律、法规的担保业务不予受理D22．财务总监根据《担保风险评估报告》给出的结论及担保业务的可接受风险水平决定企业是否接受此担保业务3．企业应当建立担保授权制度和审核批准制度，并明确审批人对担保业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理担保业务的职责范围和工作要求，并按照规定权限和程序办理担保业务D34．担保业务风险评估完成之后，由评估小组负责人撰写《担保风险评估报告》相关规范应建规范1《担保业务管理制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《中华人民共和国担保法》1《中华人民共和国公司法》文件资料1《担保风险评估报告》责任部门及责任人1股东大会、董事会、财务部、审计部1董事长、总经理、财务总监、担保业务经办人·· ·12．2担保执行与监控12．2．1担保项目跟踪监督流程1．担保项目跟踪监督流程与风险控制图担保项目跟踪监督流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理财务部担保业务经办人被担保人企业不能及时了解被担保企业担保项目的执行和资金使用情况、贷款的归还情况、财务运行及风险情况，将会导致企业担保风险增加不能及时发现被担保企业经营中存在的问题，尤其是财务方面的问题，可能会导致企业不必要的代偿责任《担保合同》中的某些项目不符合国家法律法规和政策的规定，可能导致企业不必要的损失审批1拟定《担保合同》结束4开始担保协议到期时，为综合评估被担保人的偿债能力提供资料定期检查担保项目财务状况记录担保业务进展情况23跟踪担保事项进程建立担保事项台账签定《担保合同》提供相关财务资料D1D2D3·· ·2．担保项目跟踪监督流程控制表担保项目跟踪监督流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．为避免《担保合同》中某些项目不符合国家法律法规和政策的规定，企业拟定的《担保合同》应首先由法律顾问审核D22．企业应当建立担保事项台账，详细记录担保对象、金额、期限、用于抵押和质押的物品、权利和其他有关事项3．担保经办人员负责对担保项目的执行状况进行定期或不定期的跟踪和监督，主要包括监督检查时限和检查监督项目两个方面的内容，一般来说，监督检查时限的规定如下（1）担保期限在___年以内的，担保风险在___级以上的担保项目，担保经办人员需每月进行一次跟踪检查（2）担保期限在___年以上的担保项目，担保经办人员至少每季度进行一次监督检查检查监督的内容包括担保项目进度是否按照计划进行、被担保人的经营状况及财务状况是否正常、被担保人的资金是否按照《担保合同》的规定使用，有无挪用现象、被担保人的资金周转是否正常等D34．担保合同到期时，财务部门要提供有关被担保单位的财务状况相关规范应建规范1《担保执行管理制度》参照规范1《中华人民共和国担保法》1《企业内部控制应用指引》1《中华人民共和国公司法》1《中华人民共和国合同法》文件资料1《担保合同》、《担保项目书》责任部门及责任人1董事会、财务部1董事长、总经理、担保业务经办人·· ·12．2．2担保项目信息披露流程1．担保项目信息披露流程与风险控制图担保项目信息披露流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段主管机构董事会及秘书总经理财务总监财会人员担保业务信息记录不完整、不及时，将会导致《担保业务会计报表》信息失真担保信息披露不符合国家法律法规的相关规定，可能使企业遭受外部处罚、经济损失和信誉损失审核3审议3编制《董事会决议公告》形成《披露信息报告初稿》汇集整理企业要披露的信息2审核审核审核发布包含担保项目的《担保业务财务报告》开始建立担保事项台账记录担保业务进展状况及时正确填报《担保业务会计报表》1编制包含担保项目信息的《财务报告》报送主管机构审核结束将报备文件报送主管机构D1D2·· ·2．担保项目信息披露流程控制表担保项目信息披露流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．企业应当建立担保事项台账，详细记录担保对象、金额、期限、用于抵押和质押的物品、权利和其他有关事项D22．企业董事会秘书负责整理汇总需要披露的信息3．根据相关法律法规的要求和定期的财务报告，董事会秘书编写《披露信息初稿》，经过董事会审议之后，编制《董事会决议公告》，并把相关材料报送主管机构审核相关规范应建规范1《担保业务管理制度》参照规范1《中华人民共和国担保法》1《中华人民共和国公司法》1《企业内部控制应用指引》1《内部会计控制规范——基本规范（试行）》文件资料1《担保业务会计报表》1《财务报告》1《披露信息报告初稿》1《董事会决议公告》责任部门及责任人1董事会、董事会秘书处、财务部1总经理、财务总监、董事会秘书、财会人员·· ·第13章企业内部控制流程——业务外包·· ·13．1承包方选择控制13．1．1核心业务外包申请流程1．核心业务外包申请流程与风险控制图核心业务外包申请流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段董事会审计委员会总经理归口管理部门相关部门一些核心业务外包违反国家法律，可能使企业遭受外部处罚、经济损失和信誉损失核心业务外包未经适当审核或超越授权审批，可能产生重大差错以及舞弊、欺诈行为，从而导致企业损失《业务外包需求调查计划》制订不合理，可能导致企业不能顺利开展业务外包需求调查，不能顺利完成生产计划3审批3审议审核审批审批2结束开展核心业务外包工作编写《核心业务外包申请书》确认核心业务外包提交《业务外包需求调查报告》组织开展需求调查分析识别制订《业务外包需求调查计划》1开始参与D1D2D3·· ·2．核心业务外包申请流程控制表核心业务外包申请流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．企业根据自身的实际生产状况及年度生产计划制订《业务外包需求调查计划》，确定外包业务的范围和目标D22．企业可以将其所经营的业务按照同企业核心能力的关联度来划分企业外包业务的类型，当关联度超过某个特定值就定为是核心业务，反之就是非核心业务D33．企业核心业务外包应当提交董事会及其审计委员会审议通过后方可实施相关规范应建规范1《业务外包管理制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《中华人民共和国公司法》1《中华人民共和国合同法》文件资料1《业务外包需求调查计划》1《业务外包需求调查报告》责任部门及责任人1董事会、审计委员会、归口管理部门1董事长、总经理、审计委员会工作人员、归口管理部门相关人员·· ·13．1．4承包方资质审查流程1．承包方资质审查流程与风险控制图承包方资质审查流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段董事会审计委员会总经理归口管理部门相关部门承包方资质遴选办法制定不合理，可能导致选择的承包方不符合企业的要求企业所签定的《业务外包合同》违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失业务外包未经适当审核或超越授权审批，可能产生重大差错及舞弊、欺诈行为，从而导致损失审批确定归口管理部门审批审议审核审核审核资料存档132结束签定《业务外包合同》组织评标、讨论定标组织开标制定标底招标报名及资质预审发布《招标公告》编制《招标公告》确定承包方资质标准及遴选办法开始编制《外包项目计划书》D1D2D3·· ·2．承包方资质审查流程控制表承包方资质审查流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．根据企业外包业务的性质确定承包方应具备的资质标准及遴选办法D22．选择承包方时，归口管理部门对承包方进行资质预审，评估承包方的综合能力，评估因素主要包括以下五个方面：（1）承包方类似项目的经验、服务能力、资格认证和信誉（2）承包方是否与本公司存在直接或潜在的竞争关系（3）承包方在知识产权保护方面的力度和效果（4）承包方的性能价格比是否合适（5）其他因素D33．归口管理部门通过评估，对候选承包方的综合竞争力进行排名，接着会同相关管理层及其他职能部门负责人分析与候选承包方建立外包合同的风险，根据实际情况挑选出一家或几家企业作为业务承包方相关规范应建规范1《业务外包管理制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《中华人民共和国公司法》1《中华人民共和国招标投标法》文件资料1《外包项目计划书》1《招标公告》1《业务外包合同》责任部门及责任人1董事会、审计委员会、归口管理部门1董事长、总经理、归口管理部门相关人员·· ·13．2业务外包实施控制13．2．3外包业务索赔申请流程1．外包业务索赔申请流程与风险控制图外包业务索赔申请流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理外部机构归口管理部门承包商对于承包方认可的赔款事项，企业没有指定专人进行跟踪、报告，可能导致企业不能及时收回赔款索赔要求不合理将会导致索赔失败审批接受诉讼申请资料存档12结束获得相应赔偿否是提交诉讼申请核算损失额度协商解决发出《索赔意向通知书》拟定《索赔方案》提出索赔要求开始43核实损失额度要求补充索赔的相关资料违反外包合同的相关规定，造成损失D1D2·· ·2．外包业务索赔申请流程控制表外包业务索赔申请跟踪监督流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．根据外包合同的相关规定，若外包企业确定承包企业违反了合同规定，应当在一定期限内及时提出索赔要求2．归口管理部门确认损失后，拟定《索赔方案》并上报总经理审批，提出修改意见D23．归口管理部门发出《索赔意向通知书》之后，承包外包企业会要求企业提供一些证明资料，为其是否进行索赔提供依据4．承包企业与外包企业达成协商解决的协议之后，外包企业要具体核算损失额度，并提供相关材料给承包企业，承包企业要对这些材料和损失额度进行核实相关规范应建规范1《业务外包管理制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《内部会计控制规范——基本规范（试行）》1《中华人民共和国合同法》1《中华人民共和国民事诉讼法》文件资料1《索赔方案》1《索赔意向通知书》责任部门及责任人1归口管理部门1总经理、财务人员·· ·13．2．4承包商履约能力评估流程1．承包商履约能力评估流程与风险控制图承包商履约能力评估流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段董事会总经理归口管理部门相关部门承包商不能及时对《承包商履约能力评估报告》作出审批，将会影响评估进程《承包商履约能力评估标准》制定不合理，可能导致错误的评估结果审议审核审批资料存档32结束改进对承包商的评估方法评估结果反馈形成《承包商履约能力评估报告》汇总结果实施承包商履约能力评估收集资料开始拟定《承包商履约能力评估标准》1配合D1D2·· ·2．承包商履约能力评估流程控制表承包商履约能力评估流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．归口管理部门拟定《承包商履约能力评估标准》，该标准交由归口管理部门负责人审核并提出相应的修改意见进行完善，经修改后交由总经理审批2．归口管理部门安排相关人员收集资料，包括生产部门提供的《承包商生产进度报告》、质检部门提供的《产品检验报告》、财务部门提供的《成本费用报告》等D23．承包商履约能力的评估内容主要包括三个方面，即承包商的生产进度情况、送检的产品质量情况、生产费用的控制情况相关规范应建规范1《承包商履约能力评估标准》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《内部会计控制规范——基本规范（试行）》1《中华人民共和国合同法》文件资料1《承包商履约能力评估报告》责任部门及责任人1董事会、归口管理部门、生产部、财务部、质检部1董事长、总经理、归口管理部门负责人·· ·第14章企业内部控制流程——财务报告·· ·14．1财务报告编制控制14．1．1年度财务报告方案编制流程1．年度财务报告方案编制流程与风险控制图年度财务报告方案编制流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段财务总监财务部经理财务部主管《财务报告编制方案》未经适当审核或超越授权审批，可能产生重大差错，从而导致损失《财务报告编制方案》前期准备工作不充分，可能导致方案编制不合理审批提供资料结束将《财务报告编制方案》发放至相关部门签发制定年度《财务报告编制方案》开始拟订财务报告编制方法、会计调整政策、披露政策、时间要求等审批123D1D2·· ·2．年度财务报告方案编制流程控制表年度财务报告方案编制流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．财务部经理拟订年度财务报告编制方法、年度财务报告会计调整政策、披露政策及时间要求等2．财务部经理制定《年度财务报告编制方案》D23．《年度财务报告编制方案》应当经企业总会计师核准后签发至各参与编制部门相关规范应建规范1《财务报告编制管理规范》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1《财务报告编制方案》责任部门及责任人1财务部1财务总监、财务部经理、财务部主管·· ·14．1．7母子公司《合并财务报表》编制流程1．母子公司《合并财务报表》编制流程与风险控制图母子公司《合并财务报表》编制流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段母公司总会计师母公司财务部门子公司总经理子公司总会计师子公司财务部门纳入《合并财务报表》范围不准确、调整事项或合并调整事项不完整，可能导致财务报告信息不真实、不完整《合并财务报表》编制未经适当审核或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失《合并财务报表》编制与披露违反国家法律法规，可能使公司遭受外部处罚、经济损失和信誉损失完成《合并财务报表》制定《合并财务报表编制方案》审核审核7结束归集、整理合并抵销基础事项和数据5审核子公司股权投资等项目的准确性编制合并工作底稿收集相关资料321编制合并抵销分录统一会计政策及会计期间制定重大事项会计核算办法开始签章签章签章复核复核复核执行4对会计政策存在不一致的情况进行说明，或按照统一政策、期间另行编制6上报所有者权益变动的有关资料上报与母公司、其他子公司之间发生的所有内部交易的相关资料上报财务部经理审核会计报表D1D2D3·· ·2．母子公司《合并财务报表》编制流程控制表母子公司《合并财务报表》编制流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．母公司财务部门制定《合并财务报表编制方案》，对内部整合、外部并购、股份划转等交易事项进行判断，确定纳入《合并财务报表》的合并范围2．母公司应当统一纳入合并范围的子公司所采用的会计政策和会计期间，使子公司采用的会计政策和会计期间与母公司保持一致3．由母公司财务部门统一制定合理合法的会计核算办法，经财会部门负责人审核、总会计师审批后下发至各相关子公司执行D24．子公司财务部收集、审核子公司会计报表，并汇总本公司会计报表5．子公司报送母公司的会计报表由子公司财务部负责人审核，总会计师复核，总经理签章，确保其完整、准确并符合编制要求D36．母公司依据纳入合并范围子公司的会计报表及相关数据资料，对纳入合并范围的子公司的股权投资项目和其他项目的准确性进行审核7．母公司财务部根据合并范围内子公司的会计报表、合并抵销分录以及有关调整事项等资料，按照国家统一的会计准则制度的规定编制《合并财务报表》相关规范应建规范1《财务报告编制与披露岗位责任制度》1《母子公司合并财务报表编制规范》、《子公司重大事项会计核算办法》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《企业会计准则第33号——合并财务报表》文件资料1《母子公司合并财务报表编制方案》、《合并资产负债表》、《合并利润表》1《合并现金流量表》、《合并所有者权益变动表》责任部门及责任人1母公司财务部、子公司财务部1母公司总会计师、子公司总经理、子公司总会计师·· ·14．1．8合并会计报表编制范围变更流程1．合并会计报表编制范围变更流程与风险控制图合并会计报表编制范围变更流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段董事会审计委员会财务总监财务部经理合并会计报表编制范围更改审议工作不规范，可能导致会计处理不当，使企业受到重大影响合并会计报表披露不规范、不合理，可能因虚假记载、误导性陈述、重大遗漏和未按规定及时披露而导致损失审批审议审核审议审核提出意见和建议合并会计报表编制范围更改1结束编制《合并会计报表编制范围更改申请报告》432在财务报告附注中进行披露通知财务部相关人员进行会计处理根据审议意见确定合并会计报表编制范围开始D1D2·· ·2．合并会计报表编制范围变更流程控制表合并会计报表编制范围变更流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．财务部经理编制《合并会计报表编制范围更改申请报告》D22．财务部经理根据审议意见确定合并会计报表编制范围3．通知财务部相关人员进行会计处理4．在财务报告附注中进行披露相关规范应建规范1《合并会计报表管理规范》参照规范1《合并会计报表暂行规定》文件资料1《合并会计报表编制范围更改申请》责任部门及责任人1董事会、审计委员会、财务部1财务总监、财务部经理、会计·· ·14．2财务报告对外提供控制14．2．1会计师事务所评选审核流程1．会计师事务所评选审核流程与风险控制图会计师事务所评选审核流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段董事会审计委员会财务总监财务部经理会计师事务所会计师事务所评审标准不明确、评审过程不公平公正，可能导致最终确定的会计师事务所不符合企业要求，影响企业财务报告的质量会计师事务所选聘前准备工作不充分，可能导致候选的会计师事务所资质和信誉不符合企业要求审议审议确定所选会计师事务所3组织人员进行评审审批确定选择标准、要求和条件421结束签定合同与选定的会计师事务所签定合同配合配合提出候选名单进行价格、服务质量、信誉等方面的比较组织人员收集会计师事务所信息开始D1D2·· ·2．会计师事务所评选审核流程控制表会计师事务所评选审核流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．由财务部经理收集会计师事务所的信息2．对会计师事务所进行价格、服务质量、信誉、资质等多方面予以比较D23．财务总监确定事务所评审的标准和要求4．财务部经理与选定的会计师事务所签定合同相关规范应建规范1《事务所评选管理规范》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1《会计师事务所服务合同》责任部门及责任人1董事会、审计委员会、财务部1财务总监、财务部经理·· ·14．2．2会计师事务所《初步审计意见》审批流程1．会计师事务所《初步审计意见》审批流程与风险控制图会计师事务所《初步审计意见》审批流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段董事会审计委员会总经理总会计师会计师事务所《会计师事务所审计意见修订稿》没有经过规范审议，可能导致最终的审计意见不合理、不客观总经理和总会计师与事务所沟通不及时、不充分，可能导致审计意见不符合企业实际状况，从而误导投资者审议审议编制《会计师事务所审计意见修订稿》与会计师事务所进行沟通发现需要会计师事务所进行解释的条款根据审议意见要求会计师事务所进行解释4321结束沟通开始出具《初步审计意见》D1D2·· ·2．会计事务所《初步审计意见》审批流程控制表会计事务所《初步审计意见》审批流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．由企业总经理和总会计师对会计师事务所出具的《初步审计意见》的某些问题进行解释和说明2．结合企业实际情况与会计师事务所进行沟通D23．编制《会计师事务所审计意见修订稿》4．由企业总会计师根据审议意见要求会计师事务所进行解释相关规范应建规范1《会计师事务所审计报告管理规范》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1《初步审计意见》责任部门及责任人1董事会、审计委员会、财务部1总经理、总会计师·· ·第15章企业内部控制流程——全面预算·· ·15．2预算执行控制15．2．1预算执行报告流程1．预算执行报告流程与风险控制图预算执行报告流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段董事会预算委员会财务部预算执行部门预算资金支付凭证记录不健全、监控不到位，可能导致企业资金损失预算委员会监督不到位，可能导致企业资金损失和舞弊行为发生预算资金支付控制不严，可能加大资金支付风险审批审批65分析并形成检查报告审议组织开展预算执行情况检查预算执行资料汇总与保管结束4整理、汇总协助、参与编制总体预算执行报告提供预算执行的资料和数据321定期编制《预算执行报告》编制预算执行台账和反馈表开展业务开始D1D2D3·· ·2．预算执行报告流程控制表预算执行报告控制事项详细描述及说明阶段控制D11．企业各预算执行部门办理采购与付款、工程项目、对外投资、成本费用、固定资产、存货、筹资等业务应当严格执行预算标准2．各预算执行部门根据预算执行情况并参照企业相关规定编制预算执行台账和反馈表D23．预算执行部门根据企业预算管理制度定期编制预算执行报告，提交财务部汇总4．财务部在预算委员会的授权下，汇总、整理各部门的预算执行情况，并编制企业总体预算执行报告，提交预算委员会审议，董事会审批5．预算委员会组织财务部相关人员进行预算执行情况检查D36．预算委员会分析各预算执行部门提交的数据和相关资料，形成预算执行检查报告，提交董事会审批相关规范应建规范1《预算管理制度》1《预算执行责任制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1《预算执行报告》1《预算执行检查报告》责任部门及责任人1董事会、预算委员会、财务部、预算执行部门1各预算执行部门人员、财务部人员·· ·15．2．2预算调整审批流程1．预算调整审批流程与风险控制图预算调整审批流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段股东大会董事会预算委员会预算执行部门预算资金支付控制不严，可能加大资金支付风险预算委员会监督不到位，可能导致企业资金损失和舞弊行为发生审批审核43下达《预算调整方案》确定预算调整方案，提交审批拟定预算调整方案后组织讨论分析预算异常原因提出预算调整要求21编制《预算调整报告》结束开始执行《预算调整方案》参加讨论并提出意见D1D2·· ·2．预算调整审批流程控制表预算调整审批流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．预算执行部门根据市场环境变化和实际工作需要，提出预算调整要求2．预算部门负责人组织讨论预算调整原因、预算调整范围等内容，编制《预算调整报告》，经负责人签字确认后提交预算委员会D23．预算委员会对预算执行部门提交的《预算调整报告》进行讨论后，确定《预算调整方案》，提交董事会审核，股东大会审批4．预算委员会负责下达股东大会审批的《预算调整方案》相关规范应建规范1《预算管理制度》1《预算调整制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1《预算调整报告》1《预算调整方案》责任部门及责任人1董事会、预算委员会、财务部、预算执行部门1各预算执行部门人员、财务部人员·· ·15．3预算考核控制15．3．1预算执行分析流程1．预算执行分析流程与风险控制图预算执行分析流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段董事会预算委员会财务部经理预算专员预算执行部门预算分析不正确，可能造成预算管理流于形式预算执行差异分析不当，可能导致决策层决策失误未及时向企业决策机构反馈预算执行情况及其对企业预算目标的影响，可能导致企业无法完成年度预算目标权限外审批权限内审批5审定补充、完善预算资料整理保存4否321结束是编制《差异分析报告》是差异合理分析差异范围否预算内同预算目标进行比较整理各部门预算执行情况说明差异原因分析本部门预算执行情况执行预算开始D1D2D3·· ·2．预算执行分析流程控制表预算执行分析流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．预算专员汇总各部门的预算执行情况，依据财务报告和其他相关资料分析、整理各部门预算执行情况2．预算专员将各部门的预算执行情况与各部门的预算目标进行对比，如未超出预算，预算资料直接交财务部经理审定后存档D23．对于超出预算的部门，预算专员需进一步分析产生差异的原因，产生差异的情况包括超预算和预算外支出两种4．若预算差异合理，预算专员直接编写《预算差异分析报告》；若预算差异不合理，将由预算执行部门说明原因后，预算专员再编写《预算差异分析报告》D35．《预算差异分析报告》经财务部经理补充、完善后，交预算委员会和董事会按照相关的审批权限进行审批相关规范应建规范1《预算管理制度》1《预算执行责任制度》1《预算执行结果质询制度》1《预算执行情况预警机制》1《预算执行情况内部报告制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1《预算差异分析报告》责任部门及责任人1董事会、预算委员会、财务部1财务部经理、预算专员·· ·15．3．2预算执行考核流程1．预算执行考核流程与风险控制图预算执行考核流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段董事会预算委员会财务部预算执行部门预算考核依据不充分、不真实，可能造成考核结果不正确预算考核奖惩措施落实不到位，将会降低预算执行部门的工作积极性，影响企业的正常运行预算监控和预算考核不力，对考核结果的奖惩不公平、不合理，可能造成预算管理流于形式审批审批64544提交人力资源部，进行奖惩处理形成《预算考核奖惩方案》提出预算考核评价与考核建议对各部门预算执行情况进行审核开始1组织执行制定《预算执行考核制度》制度相关资料备案存档汇总各部门提交的《预算执行报告》3结束各部门接受奖励或处罚2编制本部门《预算执行报告》D1D2D3·· ·2．预算执行考核流程控制表预算执行考核流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．预算委员会编制《预算执行考核制度》，报董事会审批后组织实施2．各预算执行部门根据预算执行情况及预算目标编写本部门《预算执行报告》，并由部门负责人签字确认后提交财务部D23．财务部汇总各预算执行部门提交的《预算执行报告》4．预算委员会以企业正式下达的预算方案为标准，对各预算部门的《预算执行报告》进行审核5．预算委员会经讨论形成《预算考核奖惩方案》，交董事会审批后组织实施D36．人力资源部根据《预算考核奖惩方案》对各预算执行部门进行奖惩处理相关规范应建规范1《预算管理制度》1《预算执行考核制度》1《预算执行考核奖惩规定》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1《预算执行报告》1《年度全面预算方案》1《预算考核奖惩方案》责任部门及责任人1股东大会、董事会、预算委员会、预算执行部门、财务部1预算专员、各预算执行部门人员、财务部人员·· ·第16章企业内部控制流程——合同管理·· ·16．2合同订立控制16．2．1合同签定流程1．合同签定流程与风险控制图合同签定流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理承办部门相关部门外部单位合同信息安全保密工作不当，可能导致商业秘密泄露；不对合同谈判资料进行及时存档备案，可能导致资料丢失、遗漏等，给企业带来损失未签定书面合同可能导致企业资产或股东权益遭受损失否签字盖章商定合同签定方式结束是商定合同签定方式确定签定时间先行签字盖章寄送对方签字盖章现场签定当场签字盖章当场签字盖章21开始合同审批通过送交合同正本、副本和相关审核资料接收合同档案副本和相关审核资料并归档4保管正本3D1D2·· ·2．合同签定流程控制表合同签定流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．对合同先行签字盖章，应当由具有审批权限或具备被授权资格的人履行签字盖章手续，不对未经编号、缺少合同审核手续、缺少报签文件，以及代签的情况下缺少授权委托书的合同用章2．当场签字盖章的合同签定方式多用于合同比较重要的情况；正式订立的合同，包括合同书、补充协议、公文信件、数据电文等应当采用书面形式；款项即时结清的情况除外D23．一般由合同的归口管理部门保管合同正本4．保管合同副本和其他相关审核资料的部门一般为企业的档案管理部门相关规范应建规范1《合同章管理制度》、《合同保密制度》、《档案管理规定》参照规范1《中华人民共和国合同法》文件资料1《××××合同》责任部门及责任人1合同承办部门、归口管理部门、档案管理部门1总经理、承办部门人员、归口管理部门人员、档案管理部门人员·· ·16．2．2合同登记流程1．合同登记流程与风险控制图合同登记流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理承办部门相关部门外部单位不对合同登记资料进行及时存档备案，可能导致资料丢失、遗漏等，给企业带来损失合同应登记而未登记的，可能导致企业未来业务运作受到影响，进而带来损失开始否合同审批通过21是准备登记资料明确登记要求需要登记签定合同资料存档结束否是予以登记符合登记要求D1D2·· ·2．合同登记流程控制表合同登记流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．合同承办部门对于需要登记的合同，应通过查阅相关法律法规明确登记的具体要求，包括登记时间、登记需要携带的资料等D22．合同承办部门根据合同登记要求准备登记材料，包括向相关部门收集相关材料，查阅相关文件的盖章用印是否规范等，并应将登记材料独立保管，以备登记时用相关规范应建规范1《合同章管理制度》、《档案管理规定》参照规范1《中华人民共和国合同法》文件资料1《××××合同》责任部门及责任人1合同承办部门、归口管理部门、档案管理部门1总经理、承办部门人员、档案管理部门人员·· ·16．3合同履行控制16．3．1合同变更解除流程1．合同变更解除流程与风险控制图合同变更解除流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理归口管理部门法律顾问承办部门经理承办部门外部单位不对合同进行及时存档备案，可能导致资料丢失、遗漏，给企业带来损失合同的变更或解除未经适当审批或超越授权审批，可能产生重大差错以及舞弊、欺诈行为，从而导致损失；合同变更或解除未签定书面文件，可能导致企业资产或股东权益遭受损失审批审批汇总和保管变更、解除后的合同及相关资料结束3审核提出参考意见审核审核审核合同履行中发现条款欠妥1签定正式的变更或解除合同的书面文件，双方盖章确认达成变更或解除合同的书面说明向对方提出变更或解除合同要求申请变更或解除合同开始签定合同2D1D2·· ·2．合同变更解除流程控制表合同变更解除流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．合同承办部门在合同履行过程中发现合同条款存在的不合法或显失公平的问题2．双方如果未能达成合同变更或解除的共识，可以通过仲裁或诉讼予以解决D23．归口管理部门作为合同的专门管理部门，负责对变更、解除后的合同及相关资料进行分类汇总、编号等处理，并进行存档保管相关规范应建规范1《合同管理制度》、《合同变更管理办法》参照规范1《中华人民共和国合同法》文件资料1《××××合同》、《合同变更协议书》责任部门及责任人1合同承办部门、归口管理部门1总经理、承办部门人员、归口管理部门人员·· ·16．3．2合同纠纷处理流程1．合同纠纷处理流程与风险控制图合同纠纷处理流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理承办部门法务部相关部门外部单位合同协议纠纷处理不当，可能导致企业权益受损仲裁或诉讼方案未经合理审批或存在越权审批，将会导致企业增加合同纠纷的处理成本合同条款若不包含解决纠纷的内容，可能导致纠纷解决难度增加，进而增加企业纠纷解决的成本审批开始结束签定合同签定书面协议达成一致协商意见否1是及时进行协商谈判产生合同纠纷2研究商讨仲裁或诉讼方案根据合同约定选择进行仲裁或诉讼提供纠纷解决意见34进行仲裁或诉讼产生合同纠纷D1D2D3·· ·2．合同纠纷处理流程控制表合同纠纷处理流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．合同承办部门在履行合同的过程中，由于各种原因可能会产生纠纷，产生纠纷的原因包括主观上不愿履行合同，或者客观上对于无法履行合同的解决方法存在分歧D22．法务部根据合同约定的纠纷处理方式，选择对企业最为有利的方式解决纠纷3．法务部会同合同承办部门以及其他相关部门开会研究商讨仲裁或诉讼方案，并形成正式的书面意见D34．仲裁机构或法院按照国家的相关仲裁法律法规和诉讼法律法规对纠纷的解决作出仲裁或审判相关规范应建规范1《合同管理制度》、《合同纠纷处理制度》参照规范1《中华人民共和国合同法》文件资料1《××××合同》、《合同变更协议书》责任部门及责任人1合同承办部门、法务部、其他相关部门1总经理、承办部门人员、法务部人员·· ·第17章企业内部控制流程——内部信息传递·· ·17．1内部报告形成控制17．1．1内部报告形成流程1．内部报告形成流程与风险控制图内部报告形成流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段运营总监信息管理部经理信息管理部相关部门如果内部报告指标体系级别混乱，就有可能影响生产经验、管理信息在企业内部各管理层级之间的有效流通和充分利用如果收集到的信息准确性差，容易误导企业的经营活动如果内部报告未能根据各内部使用单位的需求进行编制，内容不完整，编制不及时，就有可能影响企业生产经营活动的有序进行审批审核审批审核制定《内部报告编制规范》7621结束将内部报告纳入企业信息平台复核内部报告传递过程细化分解内部报告控制目标建立内部报告指标体系开始43收集整理内外部信息汇总分析内外部信息起草内部报告5积极参与D1D2D3·· ·2．内部报告形成流程控制表内部报告形成流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．企业应认真研究企业的发展战略、风险控制要求和业绩考核标准，根据各管理层级对信息的不同需求建立一套级次分明的内部报告指标体系2．企业内部报告指标确定后，应进行细化，层层分解，使企业各责任中心及各相关职能部门都有自己明确的目标，以利于控制风险并进行业绩考核D23．企业可以通过行业协会组织、社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来信来访、网络媒体以及有关监管部门等渠道获取外部信息；通过财务会计资料、经营管理资料、调研报告、专项信息、内部刊物、办公网络等渠道获取内部信息4．企业信息管理部及各职能部门应将收集的有关资料进行筛选、整理，然后根据各管理层级对内部报告的信息需求和先前制定的内部报告指标建立各种分析模型，提取有效数据进行反馈汇总，在此基础上对分析模型进一步改造，进行资料分析D35．企业应合理设计内部报告编制程序，提高编制效率；内部报告内容应全面、简洁明了、通俗易懂；内部报告应形成总结性结论，并提出相应的建议，为企业的效益分析、业务拓展提供有力保障6．企业应充分利用信息技术，强化内部报告信息集成和共享，将内部报告纳入企业统一信息平台，构建科学的内部报告网络体系7．对于重要信息，企业应当委派专门人员对其传递过程进行复核，确保信息正确传递给使用者相关规范应建规范1《内部报告编制规范》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《企业内部控制基本规范》文件资料1内部报告文件责任部门及责任人1信息管理部、相关部门1运营总监、信息管理部经理、相关部门负责人·· ·17．1．2内部报告审核流程1．内部报告审核流程与风险控制图内部报告审核流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段运营总监信息管理部经理各部门经理相关部门如果各部门经理对内部报告审核不严格，就不能确保内部报告信息的质量如果运营总监对内部报告的审核不严格，可能会影响企业经营决策的科学性，损害企业利益如果信息管理部经理对内部报告审核不严格，会影响企业各管理层之间的有效沟通3审核2审核审核1审核结束形成正式的内部报告文件提交最终的内部报告进一步完善内部报告根据部门经理的审核意见修改内部报告提交修改后的内部报告开始起草内部报告D1D2D3·· ·2．内部报告审核流程控制表内部报告审核流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．各部门起草内部报告文件后，应首先提交部门经理进行审核，并根据部门经理提出的审核意见修改内部报告D22．信息管理部经理对各部门提交的内部报告进一步审核，主要从以下三个方面着手：内部报告的内容是否真实、全面、完整；内部报告控制目标是否科学，以满足其经营决策、业绩考核、公司价值与风险评估的需要；内部报告编写格式是否规范，如报告名、文件号、执行范围、报告内容、起草或制定部门、报送和抄送部门以及时效要求等内容是否符合编制要求D33．内部报告修改完毕后应提交运营总监进行审核，对于重要信息，还应当委派专门人员对其传递过程进行复核，确保信息正确传递给使用者相关规范应建规范1《内部报告审核制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《企业内部控制基本规范》文件资料1内部报告文件责任部门及责任人1信息管理部、相关部门1运营总监、信息管理部经理、各部门经理·· ·17．2内部报告使用控制17．2．1内部报告使用流程1．内部报告使用流程与风险控制图内部报告使用流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理运营总监信息管理部相关部门如果不重视内部报告的流转管理，可能会影响生产经验、管理信息在企业内部各管理层级之间的有效沟通和充分利用如果内部报告未能用于风险识别和控制，可能导致企业经营管理决策失败，从而影响企业经济效益如果信息系统未能及时更新，会导致信息传递混乱无序，从而影响企业经营活动审批确定风险应对策略利用内部报告进行风险评估43审核5结束及时更新企业信息系统1复核内部报告传递过程指定专人负责内部报告管理将内部报告纳入企业信息平台2解决内部报告中反映的问题提出建议内部报告在规定范围内传递流转开始编制内部报告D1D2D3·· ·2．内部报告使用流程控制表内部报告使用流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．信息管理部应充分利用信息技术强化内部报告信息集成和共享，将内部报告纳入企业统一信息平台，构建科学的内部报告网络体系2．内部报告应当按照职责分工和权限指引中规定的报告关系传递信息，但为保证信息传递的及时性，重要信息应当及时传递给董事会、监事会和经理层；企业各管理层对内部报告的流转应做好记录，对于未按照流转制度进行操作的事件，应当调查原因，并作相应处理D23．企业管理层应通过内部报告提供的信息对企业生产经营管理中存在的风险进行评估，准确识别和系统分析企业生产经营活动中的内外部风险，涉及突出问题和重大风险的，应当启动应急预案4．企业各级管理人员应当充分利用内部报告进行有效决策，确定风险应对策略，管理和指导企业的日常生产经营活动，及时反映全面预算执行情况，协调企业内部相关部门和各单位的运营进度，严格绩效考核和责任追究，确保企业实现发展战略和经营目标D35．信息管理部应及时更新信息系统，确保内部报告有效安全地传递；信息管理部应在实际工作中尝试精简信息系统的处理程序，使信息在企业内部更快地传递；对于重要紧急的信息，可以越级向董事会、监事会或经理层直接报告，便于相关负责人迅速做出决策相关规范应建规范1《内部报告传递制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《企业内部控制基本规范》文件资料1内部报告文件责任部门及责任人1信息管理部、相关部门1总经理、运营总监、信息管理部经理、各部门经理·· ·17．2．2内部报告保管流程1．内部报告保管流程与风险控制图内部报告保管流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理运营总监信息管理部相关部门如果企业未制定《内部报告保管制度》，会导致内部报告的保管存放杂乱无序，甚至导致重要数据丢失如果内部报告发生泄密事件后没有及时采取相应的补救措施，将会导致损失扩大，甚至造成不可挽回的后果如果企业未指定严格的《内部报告保密制度》，会导致重要信息泄露，影响企业的核心竞争力审批审核审批审核审批审核编写《泄密事件处理报告》56321结束存档管理反馈信息采取补救措施发现泄密监督检查执行保密要求接收文件编号传递确定传阅范围划分并确定密级分类保管内部报告文件资料制定《内部报告保管制度》4开始D1D2D3·· ·2．内部报告保管流程控制表内部报告保管流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．信息管理部应当制定《内部报告保管制度》，报运营总监审核、总经理审批2．为了便于内部报告的查阅、对比分析，改善内部报告的格式，提高内部报告的有效性，信息管理部应按类别保管内部报告，对影响较大、金额较高的内部报告一般要严格保管，如企业重大重组方案、债券发行方案等；对不同类别的报告应按影响程度规定其保管年限，只有超过保管年限的内部报告方可予以销毁，对影响重大的内部报告应当永久保管，如公司章程及相应的修改、公司股东登记表等；有条件的企业应当建立电子内部报告保管库，分性质，按照类别、时间、保管年限、影响程序及保密要求等分门别类地储存电子内部报告D23．内部报告信息的密级分为绝密、机密、密级三级：在公司经营发展中，直接影响公司经营决策的重要内部报告信息为绝密级；公司重要的业务往来内部信息为机密级；公司一般业务往来的内部信息为秘密级4．企业应当制定严格的内部报告保密制度，明确保密内容、保密措施、密级程度和传递范围，防止泄露商业秘密；使用内部报告的各职能部门及相关人员必须严格执行保密要求，不论有意或无意外泄重要信息者，都将追求其责任D35．一旦发生泄密事件，信息管理部应及时采取相应的补救措施，尽可能将损失降至最低6．信息管理部应编写《泄密事件处理报告》，报上级领导相关规范应建规范1《内部报告保管制度》1《内部报告保密制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》1《企业内部控制基本规范》文件资料1内部报告文件1《泄密事件处理报告》责任部门及责任人1信息管理部、相关部门1总经理、运营总监、信息管理部经理、各部门经理·· ·第18章企业内部控制流程——信息系统·· ·18．1信息系统开发控制18．1．3信息系统自行开发流程1．信息系统自行开发流程与风险控制图信息系统自行开发流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理运营总监信息部人员用户部门信息系统访问安全措施不当，可能导致商业秘密泄露信息系统开发与使用未经适当审核或超越授权审批，可能产生重大差错及舞弊、欺诈行为，从而导致损失信息系统开发与使用违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失审批审核审批审核编制《信息系统系统开发任务书》8675432使用授权安装、调试系统进行系统测试编写程序代码设计程序方案受理该项申请需求分析9结束开始使用1开始提出信息系统开发申请D1D2D3·· ·2．信息系统自行开发流程控制表信息系统自行开发流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．企业生产、销售、仓储、财务等信息系统使用部门根据实际工作需要提交信息系统开发申请2．信息部仔细核对用户部门提交的申请，审核无误后提交运营总监审核、总经理审批3．信息系统开发申请通过审批后，信息部根据企业相关规定以及用户部门的实际情况，分析信息系统需求4．在分析需求的基础上编制《信息系统开发任务书》，提交运营总监审核、总经理审批，《信息系统开发任务书》包括信息系统名称、应达到的技术性能、操作环境、具体工作计划、开发人员以及费用预算等内容D25．系统分析人员设计信息系统开发的具体方案6．信息部的程序员编写代码7．信息部的测试员进行测试D38．安装、调试后，系统最终上线，信息部设置用户部门的使用权限9．用户部门在信息部的授权下使用信息系统相关规范应建规范1《信息系统管理制度》1《信息系统开发管理办法》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1《信息系统开发任务书》1《信息系统设计方案》责任部门及责任人1信息部、财务部、生产部、销售部、仓储部1总经理、运营总监、编程员、设计员、测试员、信息部人员·· ·18．1．4信息系统开发招标流程1．信息系统开发招标流程与风险控制图信息系统开发招标流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理信息部/用户部门项目管理小组外包商信息系统开发招标违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失信息系统开发招标评标不规范，可能导致徇私舞弊、商业秘密泄露，造成企业经济损失信息系统开发招标过程违反法律法规和企业规章制度的规定，可能受到有关部门的处罚，造成资产损失审批审批参与评标开始1资料归档进行资格审查5876结束谈判并签定合同发布《中标通知书》选取中标者组织评标接收标书4发售招标书32发布招标广告确定采用招标方式选择外包合作商签定合同接到《中标通知书》发送投标书填报资格审查文件索取资格审查文件D1D2D3·· ·2．信息系统开发招标流程控制表信息系统开发招标流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．项目管理小组根据信息系统开发难度以及企业开发人员的能力确定采用招投标方式选择合适的外包开发商2．项目管理小组发布招标广告，说明招标方式、招标项目的名称、用途、规格、质量要求及数量或规模、履行合同期限与地点、投标保证金、投标截止时间及投标书投递地点、开标的时间与地点、对投标单位的资质要求以及其他必要内容3．项目管理小组收到外包商的资格审查文件后，对外包商资质、信誉等方面进行审查D24．项目管理小组向选定的外包商发售标书5．项目管理小组组织信息部、生产部、销售部、采购部、仓储部、财务部等用户部门相关人员进行评标6．经过评审之后，项目管理小组选择中标者，报总经理审批D37．项目管理小组向中标单位发布《中标通知书》8．项目管理小组负责与外包商谈判并签定合同，合同相关条款必须符合《中华人民共和国合同法》及相关法律法规的规定相关规范应建规范1《信息系统管理制度》1《信息系统开发招标管理规定》参照规范1《中华人民共和国合同法》1《中华人民共和国招标投标法》文件资料1《信息系统招标广告》1《信息系统开发招标书》1《信息系统开发中标通知书》责任部门及责任人1项目管理小组、信息部1总经理、项目管理小组组长及成员·· ·18．2信息系统运行与维护控制18．2．2信息化会计档案的管理流程1．信息化会计档案的管理流程与风险控制图信息化会计档案的管理流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段信息部经理会计档案管理员财务部经理会计信息化会计档案保管不善，可能导致会计档案丢失信息化会计档案管理程序不规范，可能导致企业资产或股东权益受损信息化会计档案管理未经适当审核或超越授权审批，可能产生重大差错及舞弊、欺诈行为，从而导致损失审批审批定期检查存储介质保存的会计档案654结束做好防消磁、防火、防潮和防尘等工作书面形式储存的会计数据磁性介质或光盘介质的会计数据3分类整理进行档案鉴定收集会计档案1严格执行开始拟定《信息化会计档案管理制度》审批形成会计档案2D1D2D3·· ·2．信息化会计档案的管理流程控制表信息化会计档案的管理流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．会计档案管理员拟定《信息化会计档案管理制度》，经信息部经理审批后严格执行2．会计档案主要指存储在磁性介质或光盘介质的会计数据和计算机打印出来的书面等形式的会计数据，包括记账凭证、会计账簿、会计报表（包括报表格式和计算公式）等数据D23．会计档案管理员对收集到的会计档案进行鉴定，对会计档案进行去粗取精等工作，确定会计档案的利用价值4．把零散的、需要修改的会计档案进行分类、组织和编目，使之成为一个体系；分类主要是根据会计档案的时间、内容或形式的异同，按照一定体系，分门别类、系统化地区分档案和整理档案，使其构成有机整体D35．会计档案管理员负责信息化会计档案的管理，做好防消磁、防火、防潮和防尘等工作6．对于存储介质保存的会计档案应定期检查，防止由于介质损坏而使会计档案丢失相关规范应建规范1《信息系统管理制度》1《信息化会计档案管理制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1《记账凭证》1《会计账簿》1会计报表责任部门及责任人1信息部、财务部1信息部经理、会计档案管理员、财务部经理、会计·· ·18．2．3会计信息管理人员操作流程1．会计信息管理人员操作流程与风险控制图会计信息管理人员操作流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段财务总监财务部经理会计信息主管会计信息操作员会计信息系统操作未经适当审核或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失会计信息系统操作管理不完善，可能导致会计信息系统流于形式，起不到真正的作用会计信息管理人员操作不规范，可能导致企业资产或股东权益受损1下达《企业会计信息化总体规划》业务目标开始对输入计算机的会计数据进行审核审核进行会计信息化日常管理对《会计报表》进行确认并分析数据6协调计算机及会计软件系统运行资料归档输出《记账凭证》、《会计账簿》、《会计报表》等会计资料54将录入计算机的资料打印成书面文件并送交审核进行部分会计数据处理工作32结束将审核无误的原始凭证内容输入记账凭证进行会计软件系统的操作D1D2D3·· ·2．会计信息管理人员操作流程控制表会计信息管理人员操作流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．财务总监主要负责财务系统会计信息化的领导工作，按照国家财政部门的有关规定设计企业全面实施会计信息化的总体规划2．会计信息化操作岗位任职人员必须持有会计电算化上岗证3．会计信息操作员主要负责账务及其他专项核算子系统的操作，如输入《记账凭证》、输出《记账凭证》和《会计账簿》，编制《财务报表》、《工资核算》、《固定资产核算》、《往来账核算》等D24．会计信息操作员审核输出的《记账凭证》、《会计账簿》、《财务报表》等会计资料，并对部门会计数据进行简单处理D35．打印出需要上级领导审核的会计资料6．信息化主管需要对打印输出的《会计账簿》、《财务报表》进行确认，并对计算机内的会计数据进行分析，为各管理层决策提供有效信息相关规范应建规范1《信息系统管理制度》1《会计信息化操作管理制度》参照规范1《企业内部控制应用指引》文件资料1会计报表1《记账凭证》责任部门及责任人1财务部、信息部1财务总监、财务部经理、会计信息主管、会计信息操作员··