领导力模型在人力资源管理中的运用

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1、领导力模型在人力资源管理中的运用文程鹏罗文婧基于领导力模型的人才招聘选拔体系传统的招聘往往把学历、专业知识技能、工作经验等作为招聘录用的依据，基于领导力的招聘选拔以企业的战略目标为出发点，把组织战略、工作岗位和个人素质能力联系起来，除了要求必要的知识技能外，对应聘者的动机、价值观、个人特质等内在特征进行判断，预测应聘者未来在应聘岗位上是否能产生优秀绩效，据此做出录用决策。四航局重构了基于领导力的领导干部选拔体系：一是招聘需求阶段，界定岗位所需的领导力要求；二是制定基于领导力的职位申请表，申请者需要在申

2、请表中列出领导力标签上的具体行为表现；三是根据领导力的分层描述对申请表进行筛选；四是采用情景模拟测验。将候选人置手特定的情景中，设定一系列拟招聘岗位应完成的工作任务，观察候选人在完成工作任务过程中的表现，甄别所具备的素质特征；五是采用结构化面试。面试之前，根据领导力标签要求编制系列的题目，并设定评分标准和评分办法；六是基于领导力的背景调查，背景调查既要调查候选人以往经历的真实性，又要通过其他人了解候选人是否具备公司招聘职位所需要的素质。（见图1）基于领导力模型的人才盘点体系人才盘点是企业从实现未来战略

3、目标的角度出发，对现有管理人员状况进行盘点，以确定企业现有管理人员中能够适应未来需要的管理者供给状况，通过管理人才盘点，决策者能发现现有管理者队伍针对现实或未来存在的普遍性的素质不足，便于企业从重塑企业文化、强化管理行为规范、制定培训或开发计划等途径，改善管理者的素质状况。通过人才盘点，从而对人才的能力和业绩的双维度进行深一层盘点，识别高潜力后备人才、明确人才发展策略。从图2可以看出，我们分出了五个区域的盘点。分别是，位居于核心人才的明星区。明星区是企业核心人才群体，是内部选拔的首要考虑，需要为这些员

4、工制定职业生涯规划。中坚区，是企业发展的中坚力量，通过进行针对性的提升培训，可成长为核心人才。发展区，即绩效和能力都居中，有定的发展潜力，可以通过系列培训提升该群体。待发展区，是绩效或能力中的某一维度可能制约其发展，需要进行相关培训获得提升。改进区则是在经过全面的基础改进培训之后在两个维度仍未有提升，则进入退出流程。基于领导力模型的人才培养体系当今时代，知识日新月异，新的管理观念不断涌现，这就要求包括中层管理者在内的所有管理者不断更新自己的知识体系和管理理念，以获得持续的发展。培训作为人力资源管理和开

5、发的重要手段，在提高员工和组织的整体素质水平方面发挥着越来越重要的作用。基于领导力的培训体系通过分析组织所处的环境、组织未来的发展需要、任职者所具备的素质特征与岗位所需胜任特征存在的差距等来确定培训需求，制定具有针对性的培训计划，并对培训效果进行评估，不仅能够突出重点，降低培训成本，提高员工取得高绩效的能力，重要的是根据企业未来发展进行的培训有利于开发员工的素质潜能，增强企业的核心竞争力。四航局建立基于领导力模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而

6、不只是做眼前的事。公司启动局管人员三年领导力培养计划，打造“德才兼备的中交四航局管理团队”。围绕四航局领导力标签，结合各阶段管理要求及局管人员领导力测评状况，逐年设定培训主题与辅助主题，通过集中学习方式为主，辅以自学、网络学院课程和外部公开课学习等方式全面进行领导力培养工作。2012~2014年培养主题分别为“领导力之卓越执行”“领导力之团队发展”与“领导力之战略思维”。集中学习由公司统一组织，采取讲座和小班课两种形式；辅助主题采取讲座的形式，邀请各领域著名专家学者到公司来授课，以公司中层管理人员为主

7、体，向公司高层和子分公司中层延伸，同时借助中心组学习扩大会议的形式，上下联动，在公司内形成良好的学习氛围，打造学习型组织；补充学习由中层管理人员根据需要，有针对性地通过网络学院、送外以及自学等方式进行。通过三年的领导力培养计划，切实提高中层管理人员的领导力水平，打造四航局一流的核心团队。基于领导力模型的人才评估体系领导力模型与绩效管理存在内在驱动关系。领导力模型为绩效考核提供了客观依据，为领导力模型发挥作用提供了理由，领导力模型就是能够将绩优者和一般者区分开来的一系列素质标签的集合，以此为基础确立的绩

8、效考核指标，具有科学性、系统化、可量化等特点，还可以根据考核结果，给出改进意见。四航局引入了领导力的分层评估体系，对干部的考核采用360度评价的方法，根据评价结果向每个中层管理人员反馈其绩效情况和素质水平，使其认识到自己存在的不足，提出合理化的改进建议，并在此基础上挖掘他们的潜能，给予资源和条件支持，帮助他们实现高绩效。考核结果可以作为确定绩效薪酬的依据，也可作为人员晋升和实施培训的重要依据。基于领导力模型的人才激励体系薪酬是员工激励最为有效的方式，企业