素质模型在人力资源管理中的应用

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1、素质模型在人力资源管理中的应用1基于素质模型的人力资源规划与传统人规划的区别在于根据组织战略和职位需要确定人力资源的数量和结构需求后，还要进一步确认组织内部缺少具备何种素质的人，即依据己经建立的素质模型对组织内部的素质供求状况进行评佔。可通过差距分析、评佔中心方法等來完成素质的评佔程序，确定其可川性，尤其是要确认组织缺乏哪些具有战略重要性的素质特征。在素质评估程序完成后，还必须将得到的信息组织并储存起来，建立素质特征数据库，以便于组织提取和分析。朱永跃等（2008）提出了基于素质的人力资源规划模型，包括以下步骤：建立一个系统开发方案；向高层管理者递交简要汇报;向运营经理和川户汇报；

2、确认组织的战略目标、经营目标和产出；确认素质特征；确定和评估素质的供求状况，试点试验人力资源规划系统。林太杰等（2011）将人才素质模型应川在屮医药战略性人力资源规划之屮，突出了未来屮医藍战略性人力资源需具备的素质。2基于素质模型的人力资源配置2.1人员招聘与甄选李娟等（2011）指出素质模型在招聘流程屮的应道主要体现在招聘需求的界定和招聘测评两个环节。招聘需求确定环节，利川素质模型可以明确关键的专业技能素质与通川素质要求，界定特定职位的素质等级，而不仅仅停留在确定某个职位缺多少人的基础上。在测评环节，首先，要根据素质模型选择合适的测评方法组合。素质冰山模型浮出水面的部分（知识和技

3、能）更适合川于指导培训，而水下的部分（自我概念，个性特征，态度和动机）则需要在甄选过程屮重点关注。不同的素质在人才选拔屮的识别方法有所区别（黄霞，2013），张文彬（2012）以建筑施工企业为例,将素质模型应川于校园招聘的过程屮，针对不同的素质类型就采用了不同的测评方法，如表1所示：其次，提炼素质的过程屮所采川的行为事件访谈法（BET）本身就可以作为以行为为基础的面试蓝本。并且素质模型正好满足了对测评指标的内在要求，不仅有良好的预测性，而且可量化、可评估（樊宏等，2004,2005）,为各种测评方法提供了参考指标及行为样本，对照评分标准，根据面试者对行为的描述打出相应的等级或分数，

4、然后根据相应职位所需要的素质等级绘制出雷达图，就可以清楚地看出应聘者是否符合要求（薛琴等，2008）02.2人K晋升李勇（2007）提出基于®者素质模型的晋升流程，突出强调在资格审查阶段既要考虑候选者的绩效表现，同时也要关注其是否满足相应的素质要求。随后由人事部门针对管理者素质模型的各素质要项，从企业的实际出发开发出素质测评方案，对候选人是否具备从事管理工作的素质进行测评，形成员工素质状况报告，并将不具备管理者基本素质要求的或弱项素质难以通过培训等方式加以弥补的候选人直接筛除。2.3职业生涯规划素质模型的存在为员工提供了进行自我选择的机会，明确了组织内特定角色的行为和素质预期，通过

5、将这些预期和自身拥有的素质进行对比，可以更有针对性地提升自己的相应素质，选择适合自己的职业发展通道。3基于素质模型的缋效管理3.1绩效计划传统的绩效管理主要是通过关键结果的完成情况來评价关键绩效指标（KPT），将重心放在结果而非过程上。而基于素质模型，在绩效计划阶段，则可以通过借鉴素质模型屮对各项素质行为等级的描述来确定关键行为指标（KBT）,从而实现对过程的考核（Zhao,2013）。罗媛（2013）认力还应该直接把素质作力考核的对象，通过关键素质指标（KCT）来预测记工未来的绩效状况。这类做法在技术型创新型企业屮较为常见，谢雨等（2012）认为应把科技人力资源绩效评价的对象从科

6、技活动结果转移到科技人力资源本身的能力和素质上来，因为科技活动的结果是通过科技人力资源的能力和素质实现的，对科技人力资源绩效评价则是对科技人力资源在科技活动中能力和素质的提高和不足进行评价，以达到激励先进、发现不足的目的，进而实现科技人力资源的有效利用。3.2绩效实施与监控开展注重员工自身能力提升的缋效实施辅导。在这个环节屮，上级不仅需要监控下属各项组织目标实施的进程及状况，更要关注下属的行为特征、能力特征以及自身的能力计划实施状况。同时应打破过去就工作谈工作，就W难谈W难的情况，要通过辅导提供方法帮助，详细了解下属哪方面能力缺乏，及时为其提供相应的培训。3.3缋效评价与考核胜任力

7、模型提供了与绩效相关的素质和相应的行为，而360度考评法，可以更全面地反映记工感知工作屮需要什么样的行为，因而两者结合可以有效识别哪些行为需要重点开发和培养来提高工作绩效。而胜任素质又是一个多维、多层次的集合概念，具有模糊语言特征。因此，在评价时很大程度上依赖于人的主观认识能力，在评价过程屮不可避免地带有主观随意性，使其评价结果的准确性受到较大影响，导致绩效评价工作公正性和客观性的缺失。针对这个M题，黄云碧（2010）在国际商务人员的绩效评价过程屮，利川信息熵对胜任素