浅谈能力素质模型在企业人力资源管理中应用

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1、浅谈能力素质模型在企业人力资源管理中应用摘要：文章主要介绍了能力素质模型的概念，阐述了能力素质模型在企业人力资源管理活动中如何发挥作用以解决人力资源的困惑，并总结了能力素质模型在中国企业运用中存在的问题。关键词：能力素质模型；人力资源管理；人力资源困惑一、企业管理中的人力资源困惑当今社会是知识经济的时代，人力资源是经济活动的第一资源，它被视为形成企业核心竞争力的关键。如何将合适的人放在合适的位置做正确的事，并产生高绩效，充分发挥人的主观能动性，是人力资源管理一直探索研究的主题。当前人力资源管理困惑如

2、图1所示。虽然越来越多的企业管理者意识到人才的重要性，但在招聘过程中过多注重学历、工作经验等条件，在员工培训上缺乏针对性，在人员晋升方面缺少科学的评判依据，在员工职业发展方面也缺少合理的规划，企业领导和员工之间缺乏有效沟通，从而使企业陷入了人力资源困惑之中。其根本原因是企业管理者忽视了员工的能力素质这一影响工作绩效的关键因素，缺乏关于人才能力素质的客观鉴别标准。能力素质模型的提出为人力资源管理提供了一个全新的视角，能帮助企业有效解决人力资源困惑。10二、能力素质模型简介能力素质模型是一种新型的人力资

3、源管理工具，在企业中成功开发和运用能力素质模型，能够使企业人力资源管理各个环节有序高效运行，解决人力资源困惑，实现企业的长远发展。（一）能力素质模型的概念能力素质（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。1973年哈佛大学著名的组织行为专家戴维・麦克兰德（DavidMcClelland）教授在其发表在《美国心理学家》杂志的文章“testingcompetenceratherthanintelligenc

4、e”（《测量胜任特征而非智力》）中最早提出了能力素质的概念。他认为素质是决定工作绩效的持久品质和特征，是导致员工产生高绩效的内在动力源泉。能力素质模型（Competencemodel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。（二）能力素质模型在人力资源管理中的作用10能力素质模型

5、是企业人力资源管理体系中的一个重要组成部分，在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用。1、能力素质模型的合理运用能帮助企业科学选拔人才。能力素质模型规定了各岗位绩效优异者所需具备的特质、动机等素质。在人员招聘与选拔过程中更注重于挖掘应聘者与岗位相符的人格特质、价值观、动机等潜在素质，确保个人素质适合于岗位的要求，能有效降低人才的流失率，并在工作中实现高绩效，促进组织战略的实现和经营目标的达成。2、能力素质模型的合理运用能提高人才培养工作的效率。当前企业的员工培训普遍存在培训工作忙而无效，不同人员

6、接受培训的绩效差异大的问题。基于能力素质模型的培训是个性化的培训，通过对员工素质的评估，找出培训的具体需求和实施培训的关键，从而使培训工作的效果大幅度提高，并使员工满足企业长期生存与发展需要。3、能力素质模型的合理运用能实现人才的最优配置能力高的员工不一定能创造高的绩效，在某一岗位工作出色的人不一定能胜任另一岗位的工作。基于能力素质模型的人员配置从特定的岗位对任职者的素质要求出发来安排适合该岗位的员工，使员工的能力在这一岗位充分发挥，真正做到了“人―岗”匹配；员工找到了适合自己的岗位，调动了工作的积

7、极性，从而产生持久稳定的高绩效。10开发和应用能力素质模型，使企业人才选拔有标准，使用有依据，培训有目标；使员工努力有方向，晋升有通道，发展有计划。能力素质模型的合理开发和运用解决了企业管理中的人力资源困惑。三、能力素质模型在中国企业运用中存在的问题能力素质模型在国外政府机构和先进的企业中得到了广泛认可和运用，但在国内企业的运用却收效甚微。一份对北美1000家公司的调查显示：未将能力素质与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%；将能力素质与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14

8、%；使用将能力素质与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30%。然而在国内真正能将能力素质模型应用到人力资源管理实践、提高管理效能的企业还不到1%。能力素质模型在国内企业运用中存在的问题如下：（一）缺乏对能力素质模型理念和思想的认识101、忽略对企业战略、文化、目标的分析、能力素质模型必须建立在对企业价值观、文化、战略、岗位等基础问题系统的分析研究的基础上，真正把握和合理运用其理念和思想，才能使企业达到预期的良好效果。建立能力素质模型要因企而异