苏宁的战略决策分析

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1、苏宁的战略决策分析姓名：罗海霞班级：国教会计078班学号：200790034814苏宁的战略决策分析一、公司概况1、公司简介苏宁电器连锁集团股份有限公司的前身是江苏苏宁交家电有限公司，现在公司主要从事综合电器的销售和服务，致力于在全国发展专业连锁。经营范围涉及空调、冰箱、洗衣机、彩电、音响、影碟机等传统家电，以及手机、电脑、办公设备、数码等信息家电，涵盖300多个品牌，10万种规格型号的3C电器产品。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球

2、家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2、风云人物简介张近东，1963年出生，安徽人，毕业于南京师范大学，现任全国政协委员、中华全国工商联副主席、苏宁电器集团董事长。1990年12月26日，以10万元自有资金，在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。1999年张

3、近东率苏宁全面切入综合电器领域，带领苏宁走向全国，率先开创了家电连锁发展模式。2004年苏宁电器在深交所中小企业板上市，成为中国家电连锁IPO第一股，这些都为苏宁电器的长远发展奠定了坚实基础。3、发展规模围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计

4、到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。二、提出问题截至2008年底，苏宁电器经营着总计812家连锁店，国美电器总计859家连锁店。一线城市连锁店数量苏宁电器国美电器上海5167北京4857广州31109天津2540深圳2572重庆2133南京2030武汉1331成都1254杭州1121其他555345总计812859苏宁是怎么做到的呢？三、苏宁电器集团战略分析企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。1、产品（1）空调

5、为主苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。（2）名牌为主苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。（3）服务是苏宁最重要的产品服

6、务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，苏宁的目标是给以顾客最好的服务。这一方面也是顾客最能体会到的。（4）产品差异化战略苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线，通过差异化服务区别于竞争对手。最初，苏宁以服务制胜空调市场的经验就体现了其对差异化的追求。苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”的理念促使其会员营销策略大获成功。苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。2、价格（1）价格灵活苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。（

7、2）巧用心理价格将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。而喜欢到苏宁来购买电器。（3）薄利多销，在小家电这一块，苏宁尽量把价格压低，而在与对手的竞争中取得优势。3、促销（1）家装知识普及苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。（2）促销让利活动家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动。（