[建筑]直属工程项目管理实施细则

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1、工程项目管理实施细则（暂行）第一章总则第一条为深化公司内部管理体制改革，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。第二条推行项目管理的指导思想是：从公司实际出发，结合公司五年规划，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。第二章项目管理制度第三条组织模式：项目部实行项目经理责任制1、项目经理是企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理

2、人，是项目目标管理的第一执行人和责任人，对项目的工期、质量、安全、成本、效益和后续任务开发负全面责任；2、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素；3、负责处理与本项目有关的外部关系。第四条机构设置1、项目经理部应本着“精干、高效、结构合理”的原则组建，项目部管理人员应根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小按照“一岗多责、一专多能”的要求评聘上岗，组建适合项目特点的组织机构。岗位职责【附（待完善）】的划分要覆盖项目施工全过程的各个专业，形成较强的综合协调能力，并与项

3、目经理签订《岗位目标责任书》，明确岗位职责，工作内容，工作标准，考核程序和奖惩办法。2、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。第一条项目部的职能是做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。第一章项目管理第二条公司对项目部的考核1、公司对项目部年、季、月考核指标是：完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要进度控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。2、项目交工后结合《项目经理目标责任书》公司对项目进行经

4、济分析与技术评价。经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。第三条实行项目经理述职报告制度：项目完工后项目经理必须向公司进行述职。由办公室组织，公司领导和有关业务部门参加。第一条实行对项目审计制度：公司对施工周期一年以上项目分别进行期中和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审计内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结算和项目盈亏情况。清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指标。第二条项目部是公司在施工项目上的派出机构，项目部代

5、表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部门的监督、检查和指导。公司业务部门要不断合理优化生产要素的配置，积极为现场服务。第一章项目目标责任制第三条公司与项目部是项目目标责任关系，在经济上是责任监督与执行的关系。项目开工前，由公司组织有关业务部门对项目进行全面、科学的分析和预测【项目评估制度：评估内容、依据、程序（待完善）】，确定项目的主要考核指标，并作为公司与项目签定《项目经理目标责任书》的依据。第四条以公司是利润

6、中心，项目部是成本中心，项目部与公司之间不存在利润分成的问题，不允许项目部截留项目利润；实现工程项目合同目标后，项目部随即解体，项目部将资金和办公用品全部上交公司。第五条为搞好项目之间的动态平衡，要充分加强公司各职能部门对项目的动态管理、强化管理职能，积极为现场服务。第一条项目责任目标控制：项目部对项目工期、质量、安全、成本目标实行动态控制的管理方法。1、项目工期目标控制①、项目部以合同确定的工期作为项目工期的总体控制目标，编制一级、二级和三级网络计划，一级网络计划需经公司管理层审核批准。②、项目部要定期检查网络计划的总体运行情况，及时平衡、调整现场资源，使项目始

7、终处在一种科学、合理、协调和动态优化的状态。工期目标是通过各种计划来实现的，项目的年、季、月计划必须置于网络计划严格控制之下。③、项目部依据总体网络计划编制季、月、周作业计划，并及时报公司办公室，由办公室进行相应平衡、协调、整理，上报下达。2、项目质量目标控制①、项目部以按项目评估后在《项目经理目标责任书》中确定的质量目标编制《项目质量计划》，进行质量目标分解。②、项目部和参加项目施工人员要认真学习、落实贯彻实施ISO9001质量体系标准，完善质量保证体系，强化项目全过程控制，加大质量检查和处罚力度，把质量管理体系与奖金分配挂起钩来。3、安全目标控制①、项目部以按

8、项目评估后