打造精益供应链

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1、打造精益供应链

2、第12006年2月和2007年2月，西班牙成衣品牌Zara相继在上海和北京开设专卖店之后，2007年4月，瑞典成衣品牌HM在上海开设中国地区首家专卖店。据报道，Zara专卖店的日最高销售额达80万元，而HM自开业以来，其店面日营业额最高已达200万元，而国内服装品牌专卖店日销售额仅1万元左右。Zara和HM的销售业绩令国内同行汗颜，他们的成功经验在哪里？是因为拥有更多能准确把握市场流行的设计师？恰当的产品定位和定价？强大的渠道开发能力？这些不是全部的答案。从上世纪90年代开始，Zara在西班牙总部花巨资构造了庞大的物流分销系统和先

3、进的信息传输系统，仿造了丰田生产系统。在生产基地，Zara设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心。通过信息系统和位于生产基地的40万平方英尺的分销仓库对进出的产品流集中管理，成品以每周两次的频率直接送到销售状况良好的店面，这减少了仓库和库存数量。Zara能提供约11100种不同款式的服装，而服装企业通常只能提供2000-4000种款式。Zara最短的发货提前期(从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)为两周，而传统企业则需要3-6个月。Zara的净利润达到了10%，并且保持了每年两位数的增长率，在平均利润率只有2%的服装业，这不能不说是一个极速发展的

4、神话，经济学家杂志也将其评为世界上增长最快的零售商。最近一项关于供应链和企业财务表现之间联系的研究表明：成功企业竞争战略的核心是为企业提供有竞争优势的供应链战略。由于经济全球化和企业间竞争的加剧，任何企业都难以单打独斗地存活于供应链网络之外，企业间竞争更多地表现为供应链之间的竞争。打造具有快速响应能力的精益供应链，是企业提升竞争力的有利手段之一。什么是精益供应链一条精益供应链，就是将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。一个统计数据表明：2001

5、年美国物流相关的成本为9700亿美元，约占美国国内生产总值的9.5%。节约10%的物流相关成本就相当于节约近1000亿美元。在中国，物流成本也逐渐受到企业关注。例如，随着市场竞争的日趋激烈，利润空间越来越小。诺基亚意识到，在拼完渠道、外观和价格后，应将注意力转移到有一定下降空间的物流成本上。诺基亚生产一部需要300多个零配件，这些零配件供应商来自日本、韩国、德国等世界各地，物流成本居高不下。于是，2000年诺基亚在北京经济技术开发区启动了星网工业园项目，目前已吸引近30家合作伙伴入驻园区，包括台湾的富士康、美国的威讯半导体、三洋能源、全球最大的印

6、刷线路板企业揖斐电，以及全球最大的物流企业之一的英运公司等。通过星网模式，供应链流程被极大地简化，物流成本和产品库存也压缩到了最低。当然，物流成本仅是供应链成本的一部分。供应链成本还包括订单处理、物料采购、供应链计划以及信息管理等方面的费用。单纯缩短合作伙伴的空间距离并非精益供应链的全部。实际上，打造精益供应链战略至少包含两点重要思想：起源于准时生产制(JIT)的精益思想和约束理论(TheoryofConstraints)。起源于丰田生产系统的准时生产制在上世纪70年代直接导致了日本汽车业的崛起，后被应用到美国的汽车企业。90年代，美国学者沃麦克

7、(ack)和琼斯(Jones)发展了JIT的思想，他们认为精益思想的核心是消除流程中的各种浪费，包括库存、运输距离、等待时间等。这一思想也是企业实施业务流程再造(BPR)的重要指导原则。消除浪费的直接好处是企业组织得以精简、流程得以优化，从而压缩了提前期，提高了对市场的响应速度。释放出的资源可以用在别的业务，从而支撑了企业的长期成长。高德拉特(Goldratt)的小说《目标》阐述了约束理论的思想。他认为企业的目标就是要赚钱，而赚钱能力是由企业的瓶颈资源能力所决定的，瓶颈资源的闲置意味着企业整个资源的浪费。因此，企业的所有活动都要围绕着瓶颈资源安排

8、。其他理论大都集中在企业的每个环节、步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自做到最好，企业整体必然会有最大的改进。高德拉特认为企业各个环节相互关联，局部最优并不代表整体最优，单个环节的改善却可能影响企业的整体效益。例如，一家美国企业如果仅从生产成本的考虑，可以将某些产品的生产外包给海外工厂，但这样却会影响企业对本地市场的响应速度。所以，约束理论的实质是强调系统思维，合理利用企业有限的资源创造最大的价值流。2006年2月和2007年2月，西班牙成衣品牌Zara相继在上海和北京开设专卖店之后，2007年4月，瑞典成衣品牌HM在上海开设中国地区首家

9、专卖店。据报道，Zara专卖店的日最高销售额达80万元，而HM自开业以来，其店面日营业额最高已达200万元，而国内服装品牌专卖店日销售额