本土体育用品的品牌突破

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1、本土体育用品的品牌突破本土体育用品企业的大发展是近十年的事情。从原来的李宁、双星等老牌企业，到后来的安踏、匹克、鸿星尔克等晋江企业，销售规模迅速突破到10亿、20亿、30亿，发展势头非常强劲，大有对外资品牌取而代之的趋势。但十年过后，本土体育用品企业的发展却略显后劲不足，一些企业开始出现销售额增长放缓的迹象，严重些的企业还显现出销售费用逐年增高、库存水平逐渐上升、经营利润逐年下滑等问题。究其原因，普遍的共识是：现在是品牌制胜的时代，消费者依赖品牌选择产品，本土企业应该进行品牌提升，改变消费者的认知－

2、他们认为本土品牌太土。其实，本土企业已经意识到了这个问题，并进行了一系列的努力，当然，他们还需做出更大的努力。本土企业的成功因素中国体育用品市场的发展来势非常迅猛，一级、二级、三级市场的规模与容量差不多同时开始增长，这给了本土企业发展机会。耐克和阿迪达斯等外资企业进入中国，首先立足于品牌建设而不是销售增长。他们的策略是先占住一级市场，以旗舰店为基地，维持高档高质高价的定位，围绕年轻一代的消费人群，开展各种贴近消费者的活动，影响消费者的购买观念，建立消费者的品牌意识。外资品牌是有长期战略计划的，先占有

3、品牌的制高点，在向二、三级市场俯冲。外资企业在一级市场培育品牌认知的时候，本土的李宁开始在二级市场发力，安踏等晋江企业开始在三级市场发力。这些企业以类似外资企业的产品、还不错的质量、更有亲和力的价格、渠道的强劲推力等特点，在所在细分市场迅速发展。与外资企业不同，早期的本土企业的经营不是围绕品牌建设来展开的，更多是围绕销量提升和市场占有来展开的，营销上的核心策略是销售网络建设。安踏是其中的典型。安踏集中在外资品牌与国内强势品牌相对薄弱的三、四级市场发展－尤其是县级市场和发达地区的乡级市场，采用一县一户

4、的渠道设置方式，降低销售重心，深耕区域市场。安踏在门店建设策略上，注重引导和强迫经销商在终端数量和终端规模上超过所有竞争对手，成为区域市场第一。开店上可谓在不惜血本，你不开店，我先开店；你有一个店，我就开两个；你是单门面店（5060平米），我就开双门面店（100120平米），甚至旗舰店（400平米以上）。为了加快开店速度，安踏区别于当时其它体育用品企业在全国设立直营分公司的做法，采用省级分销代理＋区域加盟经销商的方式发展全国销售网络。在这些销售网络建设策略引导下，终端门店数量在短短几年间从几百家到上

5、千家，再到几千家，迅速占领了三级市场。本土企业的品牌觉醒是在上世纪90年代末，但这种觉醒仅仅是个萌芽而非彻底的领悟。我们对品牌的理解还停留在知名度层面，而远未达到影响消费者的价值观念。期间的普遍做法是以中央五台广告＋本土体育明星代言两大武器去支撑销售网络，继续围绕销售提升和市场占位做事情。明星代言人的选择也相对容易。中国体育的奥运战略使得一大批获得奥运金牌的体育明星走红，尤其是在国老百姓喜闻乐见的体育项目，例如乒乓球、羽毛球、体操、排球、篮球等。本土企业纷纷聘请这些项目的奥运金牌得主或可能得主作为代

6、言人。安踏1999年聘请孔令辉作品牌形象代言人，随着孔令辉夺得2000年奥运会乒乓球男子单打冠军，安踏加大广告投放力度于中央5台，当年广告投放金额接近亿元。同时，安踏将孔令辉的形象广泛应用于专卖店形象建设当中，在全国统一店面形象，所有店面从设计、装修都必须经过总公司审核验收，货架、道具也由总公司统一制造和配送。以孔令辉形象为主题的门店形象统一与高空广告配合，迅速提高了安踏品牌的市场认知度。安踏的早期品牌模式大获成功，安踏进入了高速增长阶段，销售额在几年时间内迅速攀升至20亿元人民币。这引起了其他晋江

7、企业的跟随，本土体育用品企业早期的品牌建设基本上沿袭了中央五台广告＋奥运明星代言模式。第3页本土企业在品牌突破上的努力外资企业在一级市场完成品牌建设后，开始延伸产品系列和市场覆盖，渐次进入二、三级市场；而本土企业也不甘示弱，努力向一级市场进发。两大集团的竞争，随着产品和价格日趋同质化，焦点自然集中在品牌上。而体育用品市场的消费文化也进入时尚化和体验化阶段，消费者首先是按照品牌而不是按照功能或价格来做出购买决策的。源于本土企业在品牌理解上的天生弱势－这也难免，本土企业是依赖生产而不是营销起家的，我们的

8、企业更多采用了模仿和跟进策略。但这种模仿基本停留在形式层面。实际上本世纪以来，外资企业在品牌建设上的策略产生了明显的变化。他们更注重研究消费者的价值观，理解消费者的购买和使用过程的体验。其间的原理，美国学者约瑟夫•派恩和詹姆斯•吉尔摩在2002年提出的体验经济这个概念中，有详尽的阐释并被广泛认同。美国学者揭示了21世纪后的消费观念的变化，消费者更关注内在的体验，关注自己在形体、情绪、知识上的参与感及所得，而不再是外在的商品、服务或单纯的品牌知名度。