《管理哲学复习题》word版

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1、1、如何理解企业的绩效考核与用人原则之间的关系绩效考核是为了满足岗位责任，分配企业的任务，所以需要有考核的标准，它分为个人的绩效考核和团队的绩效考核。绩效考核一般都带有短期化的色彩，但是企业战略是长期的，所以有时候二者会不一致。因此，在进行具体绩效考核时，应当与用人的原则有所衔接；就是说，绩效好不是用人的决定因素，只有具有整体意识并关注战略目标的实现，才是一个绩效好的员工应当具有的特点。因此，在绩效目标的设定上，应注意到具有前瞻性的共识和合作。原则是不能灵活的标准，用人原则则是在选拔人才时候很重要、优先的标准。用人主要有三个标准，一是职业道德标准；二是战略业绩标准；三是企业核心价值标准。

2、三者之中，职业道德是基本要求，引进的人才必须对企业忠诚，尽职尽责，对于企业事务做到审慎、公正和勤勉。而战略业绩标准则需要个人的绩效考核合理，不能违背企业发展的长期战略，必须符合企业整体的价值。企业核心价值是围绕企业持续、稳定、健康发展的根本价值。如果一个企业的员工缺乏职业道德或缺乏诚信等基本品德，企业的核心价值也就失去了基础，就没有人会遵守这种核心价值，其核心价值也就失去了意义。企业里的任何人，无论贡献有多大，只要他违背企业的战略或核心价值，那么就是错误的，而且是一种很严重的错误。核心价值对企业的管理或行为具有重要的引导性；制度化了的核心价值是企业管理的一种标准。处于任何发展阶段的企业都

3、要有明确的核心价值作为引导或标准；比如说，成为一个好企业或追求卓越，等等。应当把一个人有无职业道德、做事是否符合企业战略以及是否符合企业核心价值这三个方面作为用人的基本原则，而不能把业绩作为用人的原则；业绩要求至多只是其中的一个具体的规则。2、请从结构化的角度分析企业核心竞争力结构化的方法是指对复合问题进行内部结构或者亚结构的分解的方法，从这个方法出发，企业核心竞争力主要有一下六个方面：一是以企业商业模式为主发展而形成的企业的能力，这个与企业的商业模式有关。二是商业模式可以被人模仿，但是别人还未做到的优势，也是核心竞争力的一部分。三是商业模式应该是在战略中确定的可营利的方法，所以核心竞争

4、力必须得有一个正确的战略。四是企业在市场中具有竞争优势的能力，即靠差异化获得的比较优势。五是企业执行与实践商业模式的能力，在执行之后必须要看到成效六是企业其他相关的管理水平和能力也得同步跟进。3、分析董事会的定位和董事会成员的选择定位：董事会与人才培养体系是企业发展的两大重点。董事会必须代表股东的利益，他为企业作战略决策，并且监督决策是否得到有效执行，董事最担心的事情是内部人控制问题。在董事会中，执行层的人员不能大多数都在其中。因此，董事会不能仅仅监督经营班子的行为，还要具有对决策进行评估的能力。好的董事会总要有一些具有企业管理经验的其他企业的董事长来担任独立董事，以便对总裁提出的重大决

5、策进行评估。目前国内上市公司在独立董事制度上已取得了一些突破，但对董事会提高决策评估能力以及独立董事对企业重大决策提供参考方面却没有予以足够的重视。成员选择：董事会成员需要战略性思维，具备综合性的素质，这样才能做好决策，另外，还要建立以企业家为主的企业董事会，可以有效地发挥企业家在管理上的长处，充分利用这一重要资源。4、分析“团队悖论”及其解决方法团队是企业内部必须的组织，它要求团队人员具有个人责任和协作能力，但是企业的向心力越强，往往对外的排斥心理也越强。比如，一个团队的利益可能会与企业整体利益发生冲突，各部门之间的利益也会发生冲突，因此可能会出现小团体主义。解决方法，团队的良好发展应

6、该在对外上考虑与整体利益的协调。为了改善团队之间的分离或不配合的情况，必须将团队之间需要相互配合的任务作为对每个团队绩效考核的一个重要组成部分；也就是说，团队的任务应包括团队的直接任务、企业整体发展的任务（包括企业未来的战略性任务）、配合其它部门的任务和个人单独完成的任务等几个方面。这样，可以让团队的目标与企业整体的利益结合起来，激励与企业整体利益相结合的团队；在各部门之间，让部门之间相互依赖，使之形成互补的关系，或者分配任务，使之形成合作的关系，或者一定时期内调任部门的领导人，总之，要打破企业部门之间的界限，防患与未然。在最终的解决方法上，企业的文化观是根本。如果一个企业成功的使员工形

7、成大局意识，则团队悖论的发生概论将会大大降低。5、分析企业家与职业经理人之间的互补性及可能的冲突互补性：互补主要体现在二者的优点上。企业家往往依靠直觉，具有直接思维，有很强的个人魅力，并有冒险精神和冲动。时常可以把握商机。而职业经理人则比较理性，具备规范性思维，追求标准化和制度化。因此，企业家由于直觉的思维方式和其常有的赌徒性格常不利于做事的计划性，难免会出现随意性，他所管理的企业的风险也会比较大。所以，企业家需要与职业经理人结合起