如何进行质量成本管理

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1、课程目标通过本课程您将学习到：◆运用品质经营管理的思路◆关于成本的明确的概念◆精通质量成本管理的核心问题◆实施零缺陷管理的步骤和方法◆尝试用品质创造利润的新途径课前总自检请您回答下面几个问题，您认为正确的，请在“是”选项上划“√”；您认为错误的，请在“否”选项上划“√”。序号项目是或否1品质是可以创造利润的□是□否2品质管理只能由品管部门负责□是□否3高品质与低成本不可兼得□是□否4品质是企业永续发展的关键□是□否5企业生命的基点，就是第一次就把正确的事情做正确□是□否6改变基层员工和管理者的漠视关系需要一个过程□是□否7哈罗德·吉宁的管理理论就是从前往后翻书的

2、理论□是□否8PONC是指由于没有第一次做对而造成的额外浪费□是□否9PONC是用钱来衡量的□是□否10PBM实施模型是戴明发现的管理工具□是□否11企业家应该去除质量思维，用数量思维平衡利弊□是□否12管理是越简单越有效□是□否13实施PBM要站在公司经营的角度□是□否14组织里超过85%的问题都可以在基层得到解决□是□否15企业要转型时，关键要看自己是否有能力与新行业匹配□是□否在上述15个问题中：如果您答对的数目＞13个，则说明您基本上了解品质成本管理的要点；如果您答对的数目为8～13个，则说明您虽然了解一些品质成本管理的理论，但是仍然有一些问题需要进一步

3、解决；如果您答对的数目＜8个，则说明您基本上不了解品质成本管理的方法。不论您得分是多少，都要恭喜您选择本书，它将带您系统地学习企业品质成本管理理论，快进来看看吧。附参考答案：1对2错3错4对5对6对7错8对9对10错11错12对13对14对15对第一讲品质的定义一、引子：你有同样的烦恼吗图1-1梦达公司贾总的烦恼1.梦达公司贾总的烦恼梦达公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理：Æ“贾总，最近又有新的客户投诉了”；Æ“贾总，又走了一批人”；Æ“贾总，订单不足了”；Æ“贾总，上一笔货款又逾期了”；Æ“贾总，这个月的费用又超标了”……2.解决之道——削减成本人们遇

4、到这种事，最自然的选择是要削减成本：Æ免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费；Æ裁员；Æ降低采购成本。于是，公司开始了各种削减成本的工作。3.削减成本之后Æ3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。图1-2削减成本5个月之后Æ5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。医生说，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见可以看看外

5、面的牌子。4.AQL政策图1-3人非圣贤孰能无过贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。这不就是AQL政策吗？AQL（AcceptableQualityLevel）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。【案例】假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。图1-4AQL政策太可怕了，贾

6、总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做对。因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。【案例】具体到企业里面，经常听到这类的话：北京到处堵车，因此我晚了1分钟，没关系。名片要印出去了，发现个错别字，错就错一点，一天印几万个，客户等着，就拿过去吧。在企业里面，有让步接收制度，有会签制度，“你们几个签字，把他放行吧。”……这样的事情越来越多。利润和质量，就像悬在头上的一把大锤子，拴它的绳子就是企业管理的政策，即AQL的政策，这正是企业对待错误的态度。政策上的盲区，客户不断地有

7、新要求，设计地不断变更，原料地让步接收，制造商随便地修补，靠摆平，靠凑合，不能解决问题。这时，贾总已经彻底醒悟了，原来企业生了病，病根还在自己。5.企业盈利与否相关的因素企业盈利与否原来跟品质紧密相关，跟成本紧密相关的，而这又取决于企业的士气。目前成本背后是什么东西呢？以前一直关注表面的东西，即那些看得见的、活动的东西，决定成本背后的因素是什么呢？贾总开始思考：Æ吃错药了：企业的病根原来在自身呵！Æ来得快的，也都去得快，如何才能持续？Æ盈利与否，命系成本，而关乎人气，最后体现为品质—客户想要的。Æ那么，抓住品质，是否可以提人气、降成本，促盈利呢？二、什么是品质（

8、一）品质，你如何定义：科