如何进行质量成本管理[1]

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1、第一讲你有同样的烦恼吗（上） 引子：你有同样的烦恼吗 1.梦达公司贾总的烦恼梦达公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理：Æ“贾总，最近又有新的客户投诉了”；Æ“贾总，又走了一批人”；Æ“贾总，订单不足了”；Æ“贾总，上一笔货款又逾期了”；Æ“贾总，这个月的费用又超标了”…… 2.解决之道——削减成本人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本：Æ免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费；Æ裁员；Æ降低采购成本。于是，公司开始了各种削减成本的工作。 3.削减成本之后Æ3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。Æ

2、5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。医生说，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见可以看看外面的牌子。 4.AQL政策贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。这不就是AQL政策吗？AQL（AcceptableQualityLevel）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，

3、即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。 太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做对。因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。  利润和质量，就像悬在头上的一把大锤子，拴它的绳子就是企业管理的政策，即AQL的政策，这正是企业对待错误的态度。政策上的盲区，客户不断地有新要求，设计地不断变更，原料地让步接收，制造商随便地修补，靠摆平，靠凑合，不能解决问题。这时，贾总已经彻底醒悟了，原来企业生了病，病根还

4、在自己。 5.企业盈利与否相关的因素企业盈利与否原来跟品质紧密相关，跟成本紧密相关的，而这又取决于企业的士气。目前成本背后是什么东西呢？以前一直关注表面的东西，即那些看得见的、活动的东西，决定成本背后的因素是什么呢？贾总开始思考：Æ吃错药了：企业的病根原来在自身呵！Æ来得快的，也都去得快，如何才能持续？Æ盈利与否，命系成本，而关乎人气，最后体现为品质—客户想要的。Æ那么，抓住品质，是否可以提人气、降成本，促盈利呢？ 什么是品质 （一）品质，你如何定义：科学，还是作诗什么是品质？在客户看来，成本、进度、服务是统一的，消费者绝

5、对有资格要求其统一，但是在服务商看来，它们是矛盾的。对于品质的定义：Æ如果横向看一个企业，财务部门、营销部门、技术部门、研发部门、物流部门、服务部门、制造部门、品质部门，定义都是不一样的。Æ如果纵向看企业，公司高管、中层管理者、基层管理者、每一个普通的员工，对品质的定义也是不一样的。所谓：横看成岭侧成峰，远近高低各不同。图1-5如何定义品质示意图 现在各个企业都很忙，做一个产品，要求的加工时间也是越来越短。何况有时，客户给的时间挺长的，假设是一年的周期，但是各环节会根据自己的想法“克扣”一点。  （二）“萝卜快了不洗泥”背

6、后的原因 1.传统的智慧起了作用造成这种现象的背后原因是什么呢？传统的智慧起了作用。传统的智慧认为什么叫品质呢？越好越有品质，越贵越有品质，那些奢侈品才是最好的。于是有些企业搞产品分级、让步接受，等等。想判定什么是好的标准，有一个统计学的控制工具，这确实很有必要。但是各种方法，最后证明的都是：第一次做对是不可能的。数学中没有绝对值的0，只能是无限趋近于。物理学也告诉我们，凡事都有个波动，只能控制它波动的空间。用数学的方法管理品质的时候，就会有波动的区间，修修补补是可以容忍的，所以很多组织，就把修修补补变成习惯。错了就补，不

7、纳入工时，也不记定额，更不入库。所以，在很多组织的现场里，许多工作没有记录。 2.“传统的品质智慧”的内容Æ品质意味着好、更好的程度（产品分等级、让步接收），为此……Æ统计技术作为品质控制工具是最经济有效的方法，它证明第一次就做对是不可能的（修修补补的习惯），因此……Æ多一些检查总能及早地发现问题（大量依靠检验），所以……Æ存在着“品质经济学”：高品质与低成本不可兼得（AQL政策），而且……Æ准时交货和确保进度与品质无关（牺牲品质以保证进度），因为……Æ问题出在一线：品质只是车间的事情，而工人们又散漫又漠不关心（纪律与惩罚

8、）为此，必须加大检验与监督的力度，而且……Æ品质部门应该为品质负责（品质问题）…… 【案例】开车时，在堵车的情况下慢速运行，人会不断地前后左右看，这时，是最费油的。换句话说，在低速运行的情况下，就是高品质等于高成本。但是上了高速公路之后，在高速匀速的情况下，是最省油的。所以很多汽车公司不会强调油耗是多少