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时间:2018-10-09
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1、第一讲你有同样的烦恼吗(上) 引子:你有同样的烦恼吗 图1-1梦达公司贾总的烦恼 1.梦达公司贾总的烦恼梦达公司的贾总最近有点烦,不断有事情需要他处理:Æ“贾总,最近又有新的客户投诉了”;Æ“贾总,又走了一批人”;Æ“贾总,订单不足了”;Æ“贾总,上一笔货款又逾期了”;Æ“贾总,这个月的费用又超标了”…… 2.解决之道——削减成本人们遇到这种事,最自然的选择是要削减成本:Æ免掉不是紧急的支出,例如,压缩教育经费;Æ裁员;Æ降低采购成本。于是,公司开始了各种削减成本的工作。 3.削减成本之后Æ3个月以后,确实取得了效果,各种绩效报
2、上来,贾总非常满意。图1-2削减成本5个月之后Æ5个月后,原来的问题全面反弹,现场返工增多了,设计变更增多了,报废不断上升,三包费用增加,客户抱怨上升,银行又要起诉他……这时的贾总,又开始头痛了。贾总生病了,不得不去医院看病,在医院里,挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑,贾总被折腾得要死,向医生抱怨。医生说,我们也是人,谁为我们想啊。你有意见可以看看外面的牌子。 4.AQL政策图1-3人非圣贤孰能无过贾总一看:医院是高风险行业,人非圣贤孰能无过。这不就是AQL政策吗?AQL(AcceptableQuality
3、Level)就是可接受的质量水平,它是一种默认的潜规则,也就是说,即便发生了什么事,只要在允许范围之内,大家也会认为是正常的。 【案例】假设一家有100张床位的医院,分三个科:外科,内科,妇产科。如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话,意味着外科基本上每天有7个指标的错误;内科每天有5个指标的错误;妇产科每天有将近4个半的错误。因为医生说:我们也是人,是人都可能会犯错误。图1-4AQL政策太可怕了,贾总一下子醒悟:这不是企业对待缺陷或错误的态度吗?首先,这背后有一个基本的假设,就是人不可能第一次就把事情做对。因此做错了的
4、时候,或者不小心有了闪失,马上就会给自己找一大堆的借口。 【案例】具体到企业里面,经常听到这类的话:北京到处堵车,因此我晚了1分钟,没关系。名片要印出去了,发现个错别字,错就错一点,一天印几万个,客户等着,就拿过去吧。在企业里面,有让步接收制度,有会签制度,“你们几个签字,把他放行吧。”……这样的事情越来越多。 利润和质量,就像悬在头上的一把大锤子,拴它的绳子就是企业管理的政策,即AQL的政策,这正是企业对待错误的态度。政策上的盲区,客户不断地有新要求,设计地不断变更,原料地让步接收,制造商随便地修补,靠摆平,靠凑合,不能解决问
5、题。这时,贾总已经彻底醒悟了,原来企业生了病,病根还在自己。 5.企业盈利与否相关的因素企业盈利与否原来跟品质紧密相关,跟成本紧密相关的,而这又取决于企业的士气。目前成本背后是什么东西呢?以前一直关注表面的东西,即那些看得见的、活动的东西,决定成本背后的因素是什么呢?贾总开始思考:Æ吃错药了:企业的病根原来在自身呵!Æ来得快的,也都去得快,如何才能持续?Æ盈利与否,命系成本,而关乎人气,最后体现为品质—客户想要的。Æ那么,抓住品质,是否可以提人气、降成本,促盈利呢? 什么是品质 (一)品质,你如何定义:科学,还是作诗什么是品质?
6、在客户看来,成本、进度、服务是统一的,消费者绝对有资格要求其统一,但是在服务商看来,它们是矛盾的。对于品质的定义:Æ如果横向看一个企业,财务部门、营销部门、技术部门、研发部门、物流部门、服务部门、制造部门、品质部门,定义都是不一样的。Æ如果纵向看企业,公司高管、中层管理者、基层管理者、每一个普通的员工,对品质的定义也是不一样的。所谓:横看成岭侧成峰,远近高低各不同。图1-5如何定义品质示意图 【案例】如果给客户制作的名片上,稍微有一点划痕,应该怎么处理?客户要求马上交货。一般人会认为:没关系,先用再说,实在不行,扣点钱,给客户送
7、去吧。如果有一个品质部门人员说:不能通过。大家一定会说服他,这有什么不能过的?设计部门甚至会说:不伤大雅,功能没有任何破坏;制造部门说:一点事儿都没有;销售部门的人讲:客户绝不会投诉。否则,因为没有及时送货,大家的奖金、福利,全都跟着倒霉。点评:这时该怎么办?一般就是妥协了,让步了。现在各个企业都很忙,做一个产品,要求的加工时间也是越来越短。何况有时,客户给的时间挺长的,假设是一年的周期,但是各环节会根据自己的想法“克扣”一点。 【案例】市场人员觉得研发人员老是拖,客户给了一年的时间,就留点余地,给研发部门8个月时间;研发部门做
8、出来之后,还要往下一环节走,也得有点余地,要求6个月做出来,最后到了生产部门,3个月要求出活。点评:在这种时间压力之下的结果,只能是“萝卜快了不洗泥”。 (二)“萝卜快了不洗泥”背后的原因 1.传统的智慧起了作用造成这种现象的背后原因是什么呢?传统的智慧起了作用
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