战略成本管理在上市企业之应用

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1、战略成本管理在上市企业之应用上市公司是证券市场生存与发展的重要基石。我国的证券市场至从创立以来，获得了飞速发展，但伴随来出现了许多挫折与风波。如证券市场长期都处在低迷不振之状态，各种投机倒现象大肆流行，欺诈等各种信息不断误导投资者的行为。这些证券市场不规范之现象，很大程度上是由于上市公司对战略成本管理认识不足所造成的。所谓战略成本管理，就是以战略的眼光在成本源头上，去辨别驱动成本的因素。在分析企业内部价值链与外部价值链之过程中，为战略管理每一步骤之开展提供有关战略性成本方面之信息，从而形成强大的竞争优势，为企业创造强大的核心竞争力。鉴于战略成本管理对上市企业的意义，本文笔者就

2、在实践经验基础上，论述战略成本管理在上市企业的应用。一、企业战略定位分析战略成本管理主张采用战略定位分析工具，从宏观上指明企业成本管理的正确发展方向。为此，战略成本管理的第一步，就是分析上市企业所在行业的SWTO，根据分析结果确定企业在市场竞争中采用的战略。SWTO中的S，就是企业面临的优势Strengths，W就是企业面临的劣势Weaknesses，O就是企业的Opportunities，T就是企业的Threats。根据企业面临的环境，也可以分为内部环境与外部环境。在SWTO分析步骤展开上，上市企业应该成立一个由董事会领导的战略委员会。我国的上市企业经过一段时间的发展，基本

3、上与国际接轨了，形成了一套由股东大会、监事会、董事会、经理层互相监督、互相制约的管理制度。在上市公司成立战略委员会，委员会的成员应该是企业各个部门的管理。由于职位的不同，各个成员承担的责任也就有差别。战略委员会的高层管理者，如企业的总经理与董事长的职责，就是负责听取来自各个部门负责人关于公司经营的机遇与风险之汇报，然后对企业战略发展做长期规划与实施计划。委员会成员，也就是部门管理者除了分析与汇报公司面临的SWTO之外，还应该承担筹划中短期战略计划的责任。此外，公司董事长也可以邀请来自银行、大学、科研机构等团队的成员加入战略委员会。由于这些成员的利益是独立在公司之外的，能对公司

4、面临的SWTO做出公正、客观的评判，为公司战略决策提出科学的建议。通过这些措施，使上市企业能有效分析战略定位。二、企业价值链之分析企业价值链就是企业创造价值的动态过程，这一过程由基本活动与辅助活动这两个部分组成。这两个部分是互不相同却又是相互联系在一起的。在分析价值链上，可以分为宏观价值链、微观价值链和中观价值链这三个部分。宏观价值链又叫做行业价值链，就是商品从原始状态的材料开始，在一系列生产加工之后，变为商品向消费者销售的整个过程。微观价值链就是分析企业生产商品的一个环节。中观价值链又可以叫做企业内部价值链，是企业把原材料生产加工品推销给消费者的全过程。上市企业在分析价值链

5、上，可以凭借自身强大的技术条件，运用Inter、图书馆等外部条件，去查询各种行业报告、经济文献、统计数据等，与有关企业研究机构建立联盟关系。如上市企业的战略委员会，在建立宏观价值链上，可以建立信息中心。这个信息中心的职责，就是承担市场调研责任，搜集客户、竞争对手、供应商方面的信息。在这几年来，在许多跨国企业与先进企业中兴起了ERP（企业资源计划EnterpriseResourcesPlan-ning），就是把企业的环境与信息技术环境密切结合，上市企业完全也可以建立ERP，运用它准确又及时去获取各种管理信息，借此调整经营战略，改善生产产品的微观价值链。同时，建立与供应商、销售商

6、之间的良性互动关系，推动宏观价值链和中观微观链的协调与发展。三、企业战略成本动因在企业开展战略定位分析与价值链分析活动之后，可以建立关于战略管理框架。在战略管理框架上，企业应该确定战略成本管理的重点所在，这样有助于企业决策者控制成本，设计掌握竞争优势的战略目标，找出驱动成本的因素。通过分析战略成本的动因，可以分析影响企业发生成本变动之因素，有助于企业决策者进行更好的成本抉择。在战略角度立场去看，影响企业成本管控的因素是作业的执行程序和企业的经济结构。因此，可以把战略成本动因划分为结构性成本动因与执行性成本动因这两个主要部分展开讨论。结构性成本动因就是对企业整体战略成本管理之分

7、析，它一共包括对企业规模、整合程度、溢出与积累、地理位置、技术这五个方面分析。在经济学上所说的企业规模，就是指长期生产中将所有投入的生产要素按相同比例变动。对于企业来说，在生产规模扩大的时候，产量增加必然会比要素投入还要大。在这个时候，如果企业盲目地把生产规模扩大，这样会造成企业内部协调工作的困难，以及非生产性成本出现跳跃性上升的现象，使规模经济企业朝着相反的方向去发展。由于不同行业，企业规模扩大对企业造成影响是不同的，所以企业在决定扩大生产规模的时候应该根据所处在行业特征来决定。企业的整合程度，也与企