供应链中的变革管理

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1、供应链中的变革管理

2、第1.lunethods公司购买的软件是建立在开放、统一的互联网标准之上，可以有效地同任何客户的内部系统进行对接。这样，戴尔成功地让客户认识到，改变订单流程在技术是完全可能做到的。在客户开始尝试着进行各项变革之后，戴尔还采取措施以避免客户因为疲倦和迷茫而半途而废，即克服行而不达的脑障。为了让客户不至于疲倦，戴尔给每个客户指派了专门的推进员。特别是在客户刚开始与系统连接时，推进员对客户进行鼓励。推进员着重向客户说明，客户所做出的努力使他们自己处于领先地位，他们的竞争对手将被他们远远地抛在后面。这种诉诸于自尊和竞争意识的做法，对客户产生了强烈的激励作用，支持着他

3、们战胜了试验初期不可避免的问题和挫折。戴尔还设法不让客户感到迷茫。戴尔对变革的成果进行跟踪监控，对变革进展进行总结，并且定期地向客户公布结果，无论是好还是坏。它使用准确性、订单填写时间和估计节省的成本等各项指标进行评估。由于客户看到了这些不断增长的好处，客户内部的变革发起人便把动员之火鼓得更旺，把变革的热情提得更高，从而使变革深入人心，胜算昭然。这些做法使得客户没有机会感到迷茫和想到放弃。每月有时甚至是每周都会有通报告诉他们，他们在哪里，正在做什么。帮助客户改变了订货流程的同时，戴尔还需要让供应商根据新的原景做出改变，这同样也是一次挑战。尽管戴尔可以更多地对供应商施加影响，让他

4、们接受这个愿景。但是，如果供应商不从心底拥抱新的愿景，确实有效地实施变革，戴尔将要冒巨大的风险。长期以来，规模经济已经在供应商的头脑中根深蒂固，他们已习惯于基于大批量给戴尔报价，从戴尔获得大的订单，然后大批量地进行生产和运送。此外，因为供应商还有其他的客户，他们建立了一套内部流程，在需求超过他们内部产能时，使用这套流程来分配产品，确定客户的优先级别。戴尔的愿景几乎与供应商的这种习惯做法背道而驰。戴尔每小时下载一次客户订单，每两个小时根据在线作业、优先级别以及零件库存的变化情况生成一份新的制造计划。戴尔要求供应商必须同它的系统紧密地连接，在15分钟内确认戴尔给它下的订单，并且订单

5、确定之后，在75分钟内把货送到戴尔的工厂。为此，供应商需要在戴尔工厂附近设立仓库，仓库中保持两周的库存。此外，供应商的习惯是不让许客户知道他们的生产能力，而戴尔要建立的这个集成系统从本质上讲就是要做到对供应商的产能了如指掌，合理地调度供应商的产能，以满足突发性的需要。因此，尽管对于许多供应商而言，戴尔是最大的客户之一，但是他们还是不大愿意向戴尔要求的那样进行改变。有人可能会说，如果供应商不跟着愿景走，戴尔可以把供应商“开除”。但是，戴尔不愿以持枪提亲的方式来建立一种亲密的关系。因为，建立这样一种亲密的关系，双方都付出了很大代价，分手对双方都会造成巨大伤害。因此，戴尔全力以赴地帮

6、助供应商认识对新愿景的需求，帮助他们克服视而不见的脑障。它让供应商相信，同戴尔的系统连在一起，供应商将会有一个稳定的前景；把注意力集中在实时的制造需求上，供应商可以把针对戴尔的产品零件库存从两个月降低到两周，从而大大降低库存成本。同客户一样，供应商在接受愿景之后，他们还需要相信这个原景是可以实现的，否则，愿景也再好，他们也不会行动。因此，让供应商按照戴尔的愿景进行改变，还需要帮助他们克服知而不行的脑障。在供应商那里，软件同样是走这条路的关键资源。戴尔i2Technologies提供的软件来实现这一部分愿景。这个软件让供应商随时看到戴尔对他们产品的需求，让戴尔随时了解供应商的产能

7、。在这样紧凑的回旋空间中，任何供应商打个嗝就可能使这个系统遭受重创。为了达到两个小时库存的标准，大多数供应商每天需要送几次货。漏送一次就会让这个工厂停工。因此，如果供应商感到疲倦和迷茫，从而半途而废，其后果是戴尔无法承受的。所以，实现这个供应链管理系统还需要克服行而不达的脑障。像对待客户一样，戴尔在变革之初给每个主要供应商都指派了推进员，对供应商在这条道路上所迈出的每一部都进行鼓励。这些推进员不仅帮助供应商解决技术问题，而且更重要的是还扮演感情啦啦队长的角色。为了让供应商不至于迷茫，戴尔不断地对送货情况进行监测，对进展情况给予正反两个方面的反馈。它每月给供应商发出详尽的绩效报告

8、，让他们准确地知道自己做了什么，与过去相比、与其它供应商相比，他们的绩效让他们处在什么位置。如果一批货送晚了，哪怕只是晚几分钟，戴尔也会立刻签发一份书面（电子）的批评信。这样频繁的反馈使得供应商没有机会感到迷茫。戴尔原本期望通过建立这样一个供应链管理系统，能在五年之内节省1亿5千万美金，但这一目标在头两年就达到了。戴尔欧地普来克斯工厂的案例告诉我们，供应链管理、ERP、CRM之类的项目不是单纯的技术项目，它们还涉及到企业运作模式和组织机构。这类项目的成功与否很大程度上取决于变革管理技能，取决