供应链中的变革管理

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1、供应链中的变革管理　　什么是变革？变革是一个过程，它包含四个阶段：　　1）高水平地做正确的事情；　　2）发现原本正确的事情变成不正确的事情了；　　3）停止做错误的事情，开始做新的正确事情，但做的水平地很低；　　4）经过努力之后，终于能够高水平地做正确的事情。　　这个过程不会一帆风顺的，也会遇到各种各样的障碍。归纳起来，变革障碍可以归纳为三道脑障：视而不见，知而不行和行而不达。视而不见的脑障使人们看不见变革的需求——看不见原本正确的事情变得不正确了，因而不去变革。人们在认识到变革的需求之后，有可能因为变革目标

2、不明确，或者对于实现变革目标缺乏信心和动力，从而不愿意行动，不愿意放弃错误的事情去做正确的事情，这就是知而不行的脑障。人们决定以实际行动投入变革之后，便开始做正确的事情。但是，因为不熟练，人们做正确事情的行为一时达不到或看不到预期的效果，因而在中途放弃变革的努力，这就是行而不达的脑障。只有有效地克服了这些变革的脑障，变革才能成功。　　戴尔计算机在建立欧地普来克斯工厂供应链的过程中，采取了一系列措施成功地克服了这些障碍，有效地促使其客户和供货商改变了他们习惯的做法，最终使得工厂得以按照预定目标运行。　　戴尔计

3、算机从帮助客户改变订单流程入手。在过去，戴尔的团体客户订货走的是劳动密集型的缓慢流程。按照这种流程，员工从填计算机请购单到收到计算机，需要36到40天的时间。戴尔帮助客户设计了一个解决方案。按照戴尔提供的解决方案，如果计算机请购单在客户内部立刻得到批准，那么，从请购单生成到戴尔开始生产，整个流程只需要60秒钟时间！如果采购请求在24小时之内得到批准，从填单到收货只要34天，而不是3640天。　　然而，这个愿景要求客户做出重大的改变。首先，采购请求的控制需要授权给员工，而不是集中在采购中心。第二，老板们必须做

4、出快速的响应（24小时之内），或者让他们的老板知道他们还没有回复。第三，在订单生成的问题上，采购部必须停止扮演警察的角色。第四，客户必须通过软件把他们与戴尔紧密联系起来，使戴尔可能检查和识别客户需求函数的模型。　　但是，接受这个美好的愿景，对大多数客户而言不是一件容易的事情。因为，他们都有根深蒂固地认为：“你告诉供货商你需要什么，而不是让供货商告诉你你需要什么。”此外，改变订单流程还会引起权力纷争。因此，戴尔需要帮助客户克服视而不见的脑障，让客户看清变革的需求。戴尔做了艰苦的工作来帮助客户明白，少一些人处理

5、纸张可以降低成本。戴尔特别强调，减少从请购单到采购订单、再把订单输入计算机这一过程中的手工操作，可以提高订单的准确程度。戴尔还帮助客户认识到，让员工在3天而不是36天之内拿到计算机，可以从提高的工作效率中获益。经过苦口婆心的劝说，戴尔终于帮助客户认识到改变订单流程，利大于弊，值得一做。　　然而，即使戴尔成功地帮助客户认识到了变革的需求，它仍然还要让客户相信变革能够成功，美好的原景能够实现，即克服知而不行的脑障。由于大多数客户都有固定的手工处理请购单和采购订单的流程，从笨拙地干正确的事情向把它干好进行过渡的第

6、一个障碍就是软件。每个客户都使用自己特有的软件来对请购单、订单和到货进行跟踪。更糟的是，同一家客户往往使用不同的系统来管理这三种重要职能。戴尔向客户展示，它的从WebMethods公司购买的软件是建立在开放、统一的互联网标准之上，可以有效地同任何客户的内部系统进行对接。这样，戴尔成功地让客户认识到，改变订单流程在技术是完全可能做到的。　　在客户开始尝试着进行各项变革之后，戴尔还采取措施以避免客户因为疲倦和迷茫而半途而废，即克服行而不达的脑障。为了让客户不至于疲倦，戴尔给每个客户指派了专门的推进员。特别是在客

7、户刚开始与系统连接时，推进员对客户进行鼓励。推进员着重向客户说明，客户所做出的努力使他们自己处于领先地位，他们的竞争对手将被他们远远地抛在后面。这种诉诸于自尊和竞争意识的做法，对客户产生了强烈的激励作用，支持着他们战胜了试验初期不可避免的问题和挫折。　　戴尔还设法不让客户感到迷茫。戴尔对变革的成果进行跟踪监控，对变革进展进行总结，并且定期地向客户公布结果，无论是好还是坏。它使用准确性、订单填写时间和估计节省的成本等各项指标进行评估。由于客户看到了这些不断增长的好处，客户内部的变革发起人便把动员之火鼓得更旺，

8、把变革的热情提得更高，从而使变革深入人心，胜算昭然。这些做法使得客户没有机会感到迷茫和想到放弃。每月有时甚至是每周都会有通报告诉他们，他们在哪里，正在做什么。　　帮助客户改变了订货流程的同时，戴尔还需要让供货商根据新的原景做出改变，这同样也是一次挑战。尽管戴尔可以更多地对供货商施加影响，让他们接受这个愿景。但是，如果供货商不从心底拥抱新的愿景，确实有效地实施变革，戴尔将要冒巨大的风险。　　长期以来，规模经济已经在