企业战略管理期末整理稿

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1、企业战略管理（题型：单选、多选、简答、案例；一体化、多元化案例）1.战略的定义战略足有关组织长期的方向和范围，洞察在变化环境屮的机会与威胁，以满足各利益相关方的期望为n标，通过对资源和能力的配置而获得竞争优势的$大决策和部署。（好的战略：长期、全面、高层，内外部的匹配度；目的是为了获得持续的竞争优势）2.竞争优势希望企业在同行业的投资回报率人于彳？业平均水平,且鉍好足持续的。3.竞争优势的建立（來源）卓越的品质、卓越的效率、卓越的创新、卓越的顾客响皮。——最终归结到低成本和差异化（卓越优势）两方而的效果。4.钻石模型：战略

2、五要素（1）经济逻辑：如何获得回报？价值或差异化（商业模式）；①规梭效放、资源共亨实现成本最低？②特别服务&独特产品获取高额利润？（2）竞争颂域：可以活跃于哪些领域（产品、市场、范围、技术、价位链）；（3）途径：通过何种途径实现？（合资、P、j部发展、并购）；（4）差异因子：怎样竞争？（定价策略、形象、个性化定制、风格、产品可靠性）；（5）阶段：发展的速度和顺序如何？（扩张的速度、优先顺序）主耍从这5个方而来回答，举例有宜家。5.战略管理分子模型（1）战略思维；（2）战略选择（公司层、业务层）；（3）战略匹配（动态、产、l

3、k、企业地位）6.战略思维的框架（貌似不考）：使命、客户、竞争者、公司、环境——n标&战略——人、结构、回报、信息决策过程有基于产业的思维；有基于资源的思维7.使命&愿景使命是企业的终极H标；愿景是企业希望达到的状态（如：马云要做世界上最伟人的公q就是-•种愿景）8.波特的五力分析模艰动态、联盟、互补品（车铺钉子、小偷保险）（1）A部竞争：集屮度；差异度；市场增长；周期性需求；退出障碍；（2）新进入者的威胁：规模经济、成本劣势；产品差异化；分销渠道；政府和法律障碍；（3）购买商能力：价格敏感度（采购成本、盈利性、质量）

4、；议价能力（规模和集屮度、转换成木、信息、P向合并）；（4）供应商能力：与买家能力的问题相似；(5)替代品：转换的倾M性、性价比;A潸在竞争者进入的风险潸在竞争对手是当前不在行业内但是柯能力进入木行业的公司，新进入者的壁垒科：(1)规模经济——随着产fli增加，单位成木下降，因为•成木降低大规模制造•大宗采购享受折扣——原材料和标准化部件•成本优势——大规模生产分摊固定成本和营销成本(2)品牌忠诚•通过创建对现有产品的顾客偏好•令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额(3)绝对成木优势——相对于新进入企业•累积的经验——制造

5、和关键商业流程•控制生产过程屮所需要的特殊生产要素•财务风险低——可以获得更廉价的资金(4)顾客转移成本——对r高转移成本的产品或服务(5)对资金的要求(6)政府管制ir现冇企业间的竞争(*价格战)竞争对乎指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下W素的函数：(1)产业竞争结构：•现有企业的数最和规模分布•产业属于合外型产业或是零散型产业(2)需求状况•需求的增长——将会缓和竞争和减少对抗•需求K降——导致对巾场份额和销售收入的对抗竞争(3)成本状况•固定成木商——赢利能力受销售量影响•需求小、增长缓慢——导致激烈

6、的对抗和利润减少(4)退出壁垒高度——阻碍企业脱离产业的因素•投资资产的注销Z退出的固定成木高•对产业的经济依赖性对产业的情感依赖•保留资产——在产业内有效竞争Z破产管制一即使不赚钱也要保留4-购买者讨价还价的能力产、Ik内的购买者可能是产品的终端用P，也可能是将产业的产品向终端川户进行分销的批发和零售企业。在下列情况卜购买者是力量强大的：(1)购买者拥有支配地位：购买者的规模人、数置多；产业供成商数做众多、规模小(2)购买量采购量很人：购买者亨宥人额折扣的力量(3)产业依赖r购买者：购买者的采购量占企业总销售很大比例(4

7、)购买者转移成木很低，可以方便地从不同供应商处进行购买：购买者可以在供应商之间压价；(1)购K•者是进入木产业的威胁者之一(后句一•体化)：购买者自己生产和供应；购买者可以运川进入威胁作为压价的手段。i供应商讨价还价的力量供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力的组织，以下情况供成商力景最强：(1)供应商的产品对于行业极为重要，替代品很少；(2)供应商具有强大的品牌优势；(3)产业A企业比较分散，对于供应商而言不是重要的顾客：供应商受产业影响不人；(4)产业内企业的转移成本很高：产业内企业无法在供应商之间进行压价；(5)

8、供应商是进入本产业的威胁者之一(前向一体化)：供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争。4替代性产品：替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁，替代性产品限制/企业产品的价格。(1)产品间的相互替代(如email和邮局)；(2)替代耑求(例如：更为可靠和便宜的家川电器正在减少对家电维修服