打造培养高管“梦工场”

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1、打造培养高管的“梦工场”　　企业的领导者无不认为人才是组织最重要的资产，但是他们的精力总是为其他一些紧急的事情所占用，因而忽视了虽不紧急但却重要的人力资源管理。　　当下，没有企业会不知道培养人才的重要性，也都投入了大量财力物力来构建人力资源管理系统和流程，但是依然有不计其数的企业苦于找不到优秀人才，来胜任关键职位。尤其是高层次优秀人才的缺乏已然成为限制公司发展壮大的瓶颈。担负着不可推卸的人才培养职责的人力资源部也没有充分的途径和资源，以发现拥有巨大潜能的员工来担当战略管理角色。用人者哀叹优秀人才踏破铁鞋也无觅处，被用者大有怀才不遇之感，翘首以盼哪位伯乐可以慧眼识珠。　　企业与员工的苦恼之因

2、　　看似你情我愿、一拍即合的美事，却为何使得企业和员工如此苦恼不堪？其实，看似复杂的问题往往很简单，只要细细考究就可以揭开那掩蔽真相的神秘面纱。　　首先，可能表面看来，每个企业都拥有正式的人才培养和管理流程，而实际情况是人才开发的实践过程根本无法与公司在新市场上的成长或扩张保持同步。这样的例子很常见，比如说公司会以节省成本为借口，消减地区分部管理者的职位数量，然而这些职位往往是可以帮助有潜能的员工锻炼提升自我的良好途径，却被堂而皇之地阻断。得不偿失的是，职位消减节省下来的成本可能根本无法弥补失去优秀人才而造成的损失。　　其次，即使人力资源管理者会按照人才培养流程来开发人才，但是企业的高层管

3、理者往往对于这个问题不够重视。当然表面上并非如此，他们通常会对HR经理耳提面命地说：“招募和保留优秀人才是第一位的。”然而，如果这种豪言壮语没有被付诸为高管自己的实际行动，也没有灌输到组织的文化中去，那么人才开发和管理流程很快就会变成充满官僚气息的例行公事。　　打造人才培养的“梦工厂”　　以前，高层管理者经常会把培训与开发看作是对员工的一种福利，然而现在时代变了，环境变了，人也变了，突飞猛进的市场经济、残酷激烈的竞争环境、自由流动的人力资源，正在共同刮起一场关于人才的“完美风暴”。如何因应这些挑战和机遇，当属找到能够统领全局的将相之材，于是领导力的开发便成为企业战略管理流程的重要一环，不完

4、善的组织流程以及不得要领的执行都会导致巨大的损失。　　H公司是一家房地产开发商，其正在为一个大型再建工程项目的申请做准备，如果能够接手这个项目不仅能使公司在未来两年获得500万的收入，还可以为公司在该地区其他项目的开展奠定基础。不幸的是，当公司为了找到一个合适的项目负责人，当执行委员会审视曾经承担过此类项目的主管人员名单时，他们发现只有一个名字重复出现在此类项目中，也就说他们只有一个候选人。更糟糕的是，这个人没有任何其他类型的项目领导经验。公司的成长战略是以这些工程项目为转移的，但是公司却没有为这些转移准备合适的领导人才，结果是必然的，这家公司遗憾地失去了一次难得的发展机会。　　与之相反，

5、有些公司却能够自信满满地面对未来，为什么呢？因为他们不仅仅重视对人才的管理，而且他们还把自己打造为人才培养的“梦工厂”。接下来，让我们一起来看一下两个成功的企业案例，它们向我们展示了培养和保留优秀员工，迅速填补岗位空缺以应对组织业务扩大需要的完美过程。虽然，两个公司的具体指导思想和方法不尽相同，但是它们都关注两个方面：一是功能性，即支持组织文化和战略目标的人力资源管理流程；二是活力，即高层管理者反映在日常工作行为中的情感承诺与支持。　　功能性——强大的战斗力功能性涉及流程本身、管理工具和系统，它们使公司可以把拥有合适技能的正确人选在合适的时间放在正确的位置上。一个优良的人力资源系统不仅应该

6、是高度专业化的，而且要能够把管理流程与公司的战略目标紧密结合起来。更重要的是，这种流程要能够支持广大CEO们最关注的问题：提升绩效、营造积极的组织氛围。　　万君公司是一家大型跨国银行，自2004年以来企业的整体战略目标是组织成长，希望能尽快扩展海外事业。公司的执行策略是通过增加各个地区劳动力多元化的比例，来吸引全球顾客。另外，由于该公司以前实行的是独立运营、自负盈亏的联盟式组织结构，所以要想实现新的组织目标还需要企业文化的转变以伴随。由此公司提出了一个新的品牌定位：成为世界级的地方银行，要求公司员工无论在哪个大区哪个国家工作，都要保证能为顾客提供本土化的服务。同时，公司的CEO也充分认识到

7、工作氛围的重要性，他断言：如果不能在公司内部营造恰当的工作氛围，那么我们肯定无法实现公司的战略目标——组织成长。　　为了开发符合全球标准的地区性管理人才，万君公司设计了规范化的人力资源管理制度，在此基础上又有一定的灵活性，各地区可根据具体情况有所调整。公司现在在招聘录用、绩效管理、职业生涯规划及领导力开发方面形成了整体适用的正式流程，但是地方分公司可以在授权范围内根据自己的实际能力和文化需要来调整这些流程。比如说，在进行