打造卓越的高管团队

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1、金盛国际集团高层管理人员培训徐沁博士盛高咨询董事长13305417506Email:sg-xu@263.net----------打造卓越的高管团队1交流内容第一部分高层管理人员面临的市场环境、竞争压力管理职能需要适应企业状态第二部分高管团队的构建要素统一的战略与价值导向高效的组织与流程体系过硬的管理技能与角色定位有效激励“不谋全局者，不足以谋一域，不谋万世者，不足以谋一时”孙子兵法3资本积累初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）管理人>组织建设外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年企业管理一定需要适应

2、企业状态人<组织建设文化建设4为何在企业初级阶段，连连运用有效的手段在新的环境和条件下的功能有限；原有的能人悍将随着组织规模的扩大、部门的增多发挥的价值越来越低；为何以前决策速度快，执行很到位的兄弟们现在是没有了执行力；为何别处用的很好的人在我的企业就是水土不服？为什么看起来很容易、很清楚的事情真正做起来就有了那么多的不可控？为什么原有同心同德的团队今天会同床异梦？透过三国，来看管理56蜀刘的管理“桃园结义”“三顾茅庐”、引入“海归”马超“我弟张飞在百万军中取上将首级如探囊取物摔阿斗、“白帝托孤”口号“复兴汉室”选择能

3、力互补的创业团队职业经理人体系鼓励建立能人文化以个人魅力吸引人感情留人、事业留人、待遇留人经营团队人力资源策略与困境典型事例人才培养机制缺乏，缺乏中层干部动脑筋的干部“有反骨”绩效系统不完善法人治理缺失、高度集权、缺乏授权“五虎上将”之下没有多少可用干部魏延的悲剧“华容道”与“失街亭”鞠躬尽瘁，死而后已董事长：刘备阿斗CEO:诸葛亮、姜维7东吴的管理经营团队人力资源策略与困境典型事例“内事不决问张昭，外事不决问周瑜”推荐式任用周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊、陆抗董事长：孙权CEO：周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊家族式用人，拥有人才却

4、没有竞争机制授权式管理、江东人才济济,“舌战群儒”终身制聘用，高管人员通常2代、3代人服务于东吴高层人员死了，也为他们穿素服，就好像自己的亲戚去世一样没有实现家族化向职业化转变后期人才匮乏，陆死后东吴灭亡用人不疑，疑人不用8曹魏的管理发布了著名的讨董矫诏，十八路诸侯响应，应募之士，如雨云集挟天子以令诸侯在建安15年发布《求贤令》指出：“若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！……唯才是举，吾得而用之。”留徐庶、过五关斩六将烧书简与哭典韦善待张绣、贾诩、刘备经营团队人力资源策略与困境典型事例董事长：汉献帝曹丕CEO:曹操

5、司马懿利用企业品牌建立个人品牌，不惜代价，揽人才“宁可我负天下人，莫教天下人负我”不重出身重业绩、能力用人要疑、疑人要用忌讳“功高盖主”，依靠组织而非能人优秀的团队生产梯队人才，重组后的企业更有生命力功劳显赫的荀彧与、许攸、程昱、杨修的悲惨下场司马懿、司马昭篡权9企业不同发展阶段对管理要素的要求不同资本积累市场竞争知识（资本）经济战略无、基于生存定位、细分市场成熟、完整体系（三层）文化隐性、老总DNA文字层、难落实“三个一流”内化、融为一体（三层）管理要素管理品牌管理系统管理个性化文化管理经营生产要素水电折旧人员工资产

6、品、服务经营、合资合作资本经营（两种增长方式）销售坐销推销营销技术自有自然、克隆、复制引进改进创新联合创新股份全民所有（全民没有）一人独有文字化表决权的实施10企业不同发展阶段对管理要素的要求不同资本积累市场竞争知识（资本）经济人事管人、雇人战斗中成长请人、用人知人善任、因势利导开发人投资、测评、特质管理级别权力、服从一人决策平等（相互制约）集体决策互动专业、流程决策流程无序堆积、组织化（能者多干，收益不多）分工合作组织结构上下级垂直管理（职）功能财务副总销售副总扁平化矩阵式、项目制团队团队团队团队组织结构人人职位组织

7、结构部门职位组织结构小组职位族部门人任务11企业不同发展阶段对管理要素的要求不同资本积累市场竞争知识（资本）经济董事长劳工领袖组织领袖精神领袖总经理打杂工司机教练利益分配大锅饭承包制、财务指标（业绩考核）不公平的掠夺性的战略平衡考核战略目标的设定干部作用任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向掌权掌经济权、争当干部大干部不当，当有实权的小干部责、权、利对等前两者优势的组合干部的评定标准个人好恶干活、效率高效益岗位制定高层管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞，心态平和。12

8、我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力，决策者、管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。-----------盛高咨询13交流内容第一部分高层管理人员