将竞争机制引入企业班组管理工作初探

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1、将竞争机制引入企业班组管理工作初探摘要：随着市场竞争的日益激烈，企业发展面临着严峻的挑战，班组管理的思路与水平直接决定着企业竞争力的提升，能否打造一支优秀的员工队伍，支撑起企业发展的脊梁。　　关键词：班组管理竞争意识　　　　班组管理作为企业基础管理之根本，其管理思路与水平对整个企业起着很重要的作用，基于培养团队意识和整体业务素质与水平为原则，对总装车间组织机构和薪酬分配等体制进行调整，以车间大看板为依托，体现优胜劣汰、能者上庸者下、薪酬分配公平、公正、公开等改革思路，创造全员发展平台，激发主人翁责任感，增强全员责任意识和质量意识，在班组间

2、引入竞争机制，让各个小团队在竞争中快速成长，力争快速打造一支优秀的员工队伍。思路如下几个方面：　　1.将各组划分为独立行政班，班组管理实现阶梯化管理　　在组织机构方面，新的机制打破了以往传统的班组管理模式，将车间各组进行细化分解，各组据人员数量划分为若干个独立行政班，并赋予各班班长对班内所有成员的行政管理权利，赋予组长对组内班长的行政管理权利，实现责权利对等原则中责与权的对等。而后对各班的成员实行定岗定员，并对各班所有成员进行绩效综合考评，根据测评结果进行公平、公正、公开的阶梯化划分，确定操、骨干和班长，从而实现以操作工、骨干、班长和组长

3、等四个等级的阶梯化班组管理模式。　　2.实施员工职级升降制度，打通员工职级上升通道　　抓住员工最关心的点—前途和待遇，作为切入点实施机制改革。员工努力工作的动力无非就是前途和待遇两点，对于年龄偏大而学历偏低的员工，待遇应该排在第一位，而对于年龄偏小而学历偏高的员工，前途就显得更为重要了，这是人之常情。而如今相对年轻化的总装车间，应以前途为切入点进行机制改革是首选，所以，实施班组阶梯化管理，为员工发展搭建阶梯，打通员工职级上升通道，用公平、公正和公开的“绩、能、德、学、律”五方面综合绩效评价作为评定员工职级升降的依据，每个阶层的员工独立进行

4、绩效评价，评价结果第一名者升，评价结果第末位者降，大力提倡能者上，庸者下。只要努力工作，做好业务操作，团结好同事，就会顺着机制搭建好的阶梯一步一个脚印的上升，反之，也会逐级下降。机制自动运行，外力无法左右员工职级的升或降，这样的机制能够让普普通通的能干的员工看到自身发展的希望，能够激发员工争上之心，营造全员争上的氛围，打造培养优秀团队的基础。同时，由于各班是独立的行政班，赋予班长独立行政管理权利，班长可以发挥自己的聪明才智管理好自己的班，培养好自己班的员工。机制如此运行，将造就一批新的基层管理人才，形成“班长—组长—车间主任”后备管理人才

5、培养链条，团队的管理人才就会一代接一代，前仆后继，不会出现断层。　　3.培养和强化员工主人翁责任感　　优秀员工均具备强烈的主人翁责任感，员工只有把自己当作主人一样为一个单位工作，才会充分发挥其聪明才智、尽心尽力做好每一件事，做好每一个细节。基于这一点，在总装车间机制改革时制作了车间大看板，放在车间入口处的醒目位置，将新的组织机构放在看板上，将每一位员工的照片、姓名和职级贴在上面，目的是让员工每天上班进入车间就可以看见看板，看见看板上自己的照片，而自己照片里的眼睛也时刻看着自己，自己做的好与坏，给车间争得荣誉还是带来耻辱，随着时间的推移，员

6、工心里就会潜移默化的滋生出我是总装人的感觉，滋生出对总装车间的主人翁责任感，一切言行——好与坏、荣誉与耻辱，可以在员工心里引起震撼，从而员工的主人翁责任感得到强化，只有员工的主人翁责任感都得到了强化，才会为总装车间的荣誉而努力工作，为总装车间的成长贡献出自己的全部力量。　　4.实施利益牵引法，培养员工争上意识　　人之所以努力工作，除了前途之外还有一个更重要的需求，那就是待遇，这个需求是每个员工生存所必须的，吃饭、穿衣、养家糊口，更可以满足其自尊心，当作是价值的体现，也是员工间攀比谁更优秀的砝码，所以，新机制对员工待遇实施了改革，管理学称为

7、：利益牵引法。职级越高，薪酬分配系数越高，差距逐步加大，以实现利益牵引力的不断加大，达到能干的人、想得到高薪的人快速成长，快速提高的目的。操作方法是设定不同职级员工薪酬分配系数，如：骨干是操作工的1.2倍，班长是骨干的1.3倍，组长是班长的1.6倍，换算成员工薪酬分配比例为操作工：骨干：班长：组长=1.0：1.2：1.56：2.496，职级越高，薪酬分配比重越大，促使员工在机制作用下不断努力提升自己，时刻注意自己的言行，工作中，努力工作，脏活、累活抢着干，在同事和领导面前表现出自己的能干，得到同事的认可，领导的欣赏；生活中，团结同事，做好

8、传、帮、带，做好和谐工作，在员工绩效评价中，得高分，提升职级，拿高薪，铺好自己发展之路。　　5.以评比机制在各组内班与班之间引入竞争机制，激发班组管理活力　　为了激发各组的班与班之间的争上意识