浅析人力资源绩效管理存在的问题及对策

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浅析人力资源绩效管理存在的问题及对策［夺商要］在经济全球化的经济贸易模式下，企业之间的竞争，简而言之是人力资源的合理幵发与管理。企业如何使人力资源的效益发挥到最大值，成败的关键环节就是建立一个实际、高效运作的绩效管理体系。在可持续发展的理念下，本文针对目前企业绩效管理中存在的问题进行分析并提出相应的对策。［关键字］绩效管理：问题：对策 Analysisingproblemsandcountermeasuresonthehumanresourcesperformancemanagemen[Abstract]Intheeconomicandtradepatternsofeconomicglobalization,thecompetitionbetweenenterprises，inanutshellistherationaldevelopmentandmanagementofhumanresources.Howcanenterprisesmaximisethebenefitsofhumanresource?Thekeytosuccessistocreateapracticalandefficientoperationoftheperformancemanagementsystem.Undertheconceptofsustainabledevelopment,thefollowingcontentsaimtotoanalyzetheexistingproblemsandproposeappropriatecountermeasuresofenterpriseperformancemanagement.[Keyword]performancemanagement;issues;countermeasures; 第一章绪论11研究的背景12研究的意义12.1绩效管理是企业战略发展的需要12.2绩效管理提高组织运作的效率12.3绩效管理更好的开发了员工潜力1第二章绩效管理的概念及作用11绩效管理的概12绩效管理的作用12.1绩效管理是员工选拔和配置的基础12.2绩效管理是员工培训与开发的基础22.3绩效管理是员工薪酬与激励的基础2第三章绩效管理屮存在的问题21绩效管理与战略目标实施相脱节22参加人员角色定位错误23绩效考核指标设计不科学34绩效管理成为奖金分配的手段35忽视员工的参与4第四章绩效管理的对策51设置科学而合理的绩效指标52转变对绩效管理传统观念53加强轮岗培训确保绩效管理的宥效实施54重视和建立绩效沟通机制55建立合理而科学的管理机制66选择合理的考核者和考核内容67采用科学的方法进行绩效考核6賺8至V谢9轉嫌10 第一章绪论1、研究的背景随着知识经济的兴起，企业将不可避免地面对全球市场环境的新挑战，企业的竞争关键在丁•人才的竞争，管理者已越发认识到，缋效管理在商业大战中扮演着重耍的角色。绩效管理是企业人力资源管理一个重要环节，一个高效运作的绩效管理系统可以有效地改善个人和组织的工作效率，提高员工的忠诚度和激发个人热情，并能按吋、按质、按量完成战略任务。如果，企业绩效管理滞幻，员工满意度和忠诚度低卜*,将对企业核心竞争力的形成产生不利影响，直接影响企业的生存与否。2、研究的意义2.1、绩效管理是企业战略发展的需要。绩效管理可以把公司生产系统的各个职能部门与个体绩效i标并同企业整体战略i标连在一起，宥效开发每一位员工的潜能。2.2、绩效管理提高组织运作的效率。宥效的绩效管理系统可全面掌握员工个体完成目标绩效过程的所有信息，从而准确地对员工个体进行纠正性的帮助与引导。2.3、绩效管理更好的开发了员工潜力。利用绩效管理可以对员工进行客观地评价，对员工的高效工作进行肯定，并给与正强化，提高积极性；对落后者及时惩罚，以示惩戒。第二章绩效管理概念及作用1、绩效管理的概念所谓绩效管理，是指为了达成组织的FI标，通过持续开发的沟通过程，形成组织A标所预期的收益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为［1］。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，促进与提高共识绩效水平。2、绩效管理的作用2.1、绩效管理是员工选拔和配置的基础员工选拔和配置是人力资源有效使用的起点，主要任务是根裾每个人岗位的需要选择合适的人员，实现人与职位相匹配。这一工作的前提，是明确胜任某一岗位的工作行为和人员特点是什么。通过绩效评价，我们可以区分出绩效水平不同的人，进而得知哪种员工行为或特点在工作屮是有效的，建立在这一认知的基础上的人员选拔才是有依据的。2.2、绩效管理是员工培训与开发的基础 绩效管理使得员工绩效状况屮的优势与不足更加明晰，能为如何培训员工以提高其绩效提供重要的参考信息。因此，在培训需要分析的吋候，绩效评价结果是从个人层面进行分析的一个重要依据。从另一个角度来说，绩效管理本身可以歼发员工的潜力。计划和目标设定、绩效沟通和反馈辅导都有助于员工在工作屮成忪。2.3、绩效管理是薪酬与激励管理的基础强化理论认为，每一次行为发生与否都取决于前次行为的结果。薪酬体系的制定往往参考三类依据：职位价值、绩效水平、员工个人的胜任能力。其屮，依据绩效确定薪酬的原理就来自于强化激励理论。绩效评价的结果能为可变薪酬的分配提供依据，这一点是绩效管理中激励员工最基本的功能。第三章绩效管理中存在的问题1、绩效管理与战略g标实施相脱节企业绩效管理定位是指企业绩效管理的n的是什么及通过绩效考核需要解决那些问题［2］。通过合理的指标设计，来反映企业中个人和组织在工作效率上的不足，以推动企业的可持续发展。但是，当前大多企业绩效管理与企业的战略目标脱节，没宥反映企业的战略意图，没宥真正将绩效管理作为企业发展和管理的:e要内容「3］。现在很多企业在制定绩效管理制度的时候没冇更多的考虑到企业未來若干年的发展战略，只是简单的根据过去一段时间，来制定H前一段时间a的目标，只反映了企业目前的经营状况，却发现不了企业存在的各种不足和弊端。每一个明智的生意人，都会考虑到企业的可持续发展，这样才会在经济全球化的浪潮中立于不败之地。战略目标的制定是为了史好的满足企业在竞争屮取得发展先机，而绩效管理的制定，则是这种发展先机的发现、取得、利用能更加的迅速做出反应，并结合口标管理，使企业获得长足的发展。2、参加人员角色定位错误在如今企业中，都存在一个普遍的错误认识，那就是绩效管理是只是人力资源管理部门的事情，与其他部门无关。其实人力资源管理部门只是绩效管理系统的宏观设计者，它所能做的就是设计系统，按厄促使整个系统实施。但是更多的工作量，和更重要的任务却是要公司其他职能部门配合人力资源管理部门进行，因为人力资源部门不了解其他部门的实际情况,冇可能绩效考核的指标设计不合理，或者某些参数设置不合理，等等一些问题都是人力资源 部门所不了解的。而且，绩效考核需要主管领导，甚至是公司总经理一抓到底的决心，企业的绩效管理才容易做卜*去:4］。这是因为，人力资源管理部门在公司的低位较低，在执行某些任务时，会遇到很多阻挠，这就要牵扯到总经理领导下的行政和关部门的配合。一个企业的绩效管理系统，如果参与人员的定位不明确，那么所制定的绩效管理系统也是具宥倾向性的，即所制定的绩效管理系统主观上只代表了一部分人的利益和决策观，却忽视了企业的实际需要。3、绩效考核指标设计不科学。绩效考核指标主要分为工作效果和工作态度两大类。工作效果包括完成任务质量和工作情况等主要的考核项0,工作态度包括出勤、责任感和遵章守纪等考核项目［5］。我国很多企业实行的绩效评价标准，考核管理人员徳、能、勤、绩、廉等五个方面过于笼统，没有细化每个方面的得分标准［6］。每一个企业在其每个发展阶段的不同，会有不同的部门设置，比如发展初期的职能部门化，发展成熟期的产品部门化，以及战略扩张后的同心圆扩张事业部等等。每一个阶段的企业各部门分工不同，所面对的战略□标不同，那么其绩效考评的指标也就不同。但是事实是，很多部门在随着自身的不断发展，其绩效考核指标却没有随着企业的发展而进行相应的改变。要么指标过于简单，只是微观的反映员工的工作热情或者是否迟到等等这些简单而没有实际的问题；要么指标过于繁琐，把明明简单的事情复杂化Y,以至于在机会出现的时候，系统反映不及时，没育抓住发展机会，而落后于竞争对手，使企业的发展陷入久久的不良循环。4、绩效管理成为奖金分配的手段绩效管理是为了更好的发现企业在生产、销售、流通各个环节的存在的问题，使企业向着讨持续的方向前进，更加合理的利用本企业现存的人力资源，为企、Ik战略发展提供支持和保证，但是很多企业却把绩效管理作为企业的一种奖金分配情况。这样的问题在很多企业中都会出现。绩效管理是反映企业整体的目标实施情况，而绩效考核是针对企业某一方面的工作进行评价的、员工的表现贡献率的考核结果［7］。企业中的奖金分配往往是根据绩效考评来决定，考评的高分者既可以获得丰富的物质奖励也可以获得至高的荣；反之，考评的低得分者，不但在当月的考核中罚去相应的金额进行惩戒，还会在全公司各部门进行通报批评。而绩效管理则是全方位的反映企业□标在正常情况下实现的全过程，能很直观的反映□标实现吋每步的信息，发现企业在发展屮容易受什么冈素的干扰，容易克服什么因素，通过绩效沟通，解决那些对企业发展不利的因素，或者更好的整合企业优势使企业克服不利因素的能力加强。 而根据马斯洛的需耍层次理论，企、Ik不能认为给员工高工资、高福利、好待遇。员工就会死心踏地、尽职尽责的为企业服务、效力「8］。因为高的物质奖励，并不能完全反映员工个人在实际工作情况屮的全部信息，它只能说员工在工作屮完全符合公司制定的大众方针或者企业文化；而低的物质获得者，并不能说明他在所宥的工作都存在问题，都没宥更好的完成任务，也许在某一个工作细节上他或她的完成可以使公司完成质的转变。5、忽视员工的参与企业的绩效管理，在很多公司中都是没有让员工完全参与。人力资源管理部门认为绩效管理司是公司的事而不是个人的事，而II考核的各项指标和参数都是公司的商业机密，不能随便对个人公开。而事实上，很多员工因为不了解绩效管理的各项指标、绩效考核流程、绩效考核结果的应用等一系列问题，使得员工对绩效管理的结果提出异议，认为绩效管理的结果不公平。这样反而不能发现企业在实现战略目标过程屮存在的问题，却已经大大的伤了企业员丄的归属感、积极性，潜移默化中对企业的企业文化造成了冲击。每个人的实际情况不一样，每个人在公句中的S标也不一样，不同的职位也有不同的职位要求，所以在绩效管理屮更需要员工参与。拥有员工的参与，使绩效考核指标的设计更加符合实际情况，使整个企业生产系统奋很大的弹性和对环境的适应性，这样就能更加的反映企业在运作过程中的情况，也使企业的目标制定更加合理。让员工参与也是适当的放权，过度集权的企业往往会陷入决策迟缓。企业管理的人木原理告诉我们，员工参与管理是企业成功的关键，绩效管理想要更加具有时效性、针对性、客观性则必须让员工充分的参与。第四章绩效管理的对策1、设置科学而合理的绩效指标不设定绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否宥差距，也不知道该提高到什么程度［9］。绩效指标是绩效管理系统成败的关键，指标足否符合该职位的实际要求决定了绩效考核的操作性和实用性。绩效目标的制定，使企业中各个员工知道自己的工作目标，冇了清晰而明确的任务后，才能使每个员工正常的投入工作，也使企业生产进入一个正常的发展过程。绩效管理目标的制定耍遵循以下原则：一是科学性：即绩效指标要科学而合理，不是凭空想象出来的，是经过实地调研得到的。二是可考核性：即绩效指标要可使用各种数学方法去考核，不是人为单纯的用肉眼衡量。三是客观性：即绩效指标要客观实在的反映职位的各项实际情况，剔除人为因素Kij影参数的设定。 H是时效性：即缋效指标的制定应随着企业自身的发展而不断改变和完善，以适应企业的可持续发展。2、转变对绩效管理的传统观念绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个循环管理过程，其最根本目的是持续不断地提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展:1°］。耍做好绩效管理，首先需耍企业上卜各级管理人员转变传统的管理思想，从以人为本的思想出发，积极配合人力资源部门绩效管理的实施。从有转变了观念，才能接受新的思想，新的机制，也只有转变思想，才能发现企业木身所存在的问题，从而优化整合企业人力资源优势资源以便于更好的抓住和把握机遇。绩效管理不是人力资源部门一个部门的事，它需要各个部门的参与制定和实施，这样才使绩效管理冇实际效果和意义，而不是一个町冇町无的机制。3、加强轮岗培训确保绩效管理的有效实施所谓轮岗培训，就是让员工跨职位接受培训，这样使员工掌握多方血工作的经验，提升员工自身的工作素质水平与技能水平。绩效管理会出现各种问题，其屮重要的原因就是企业各级人员的认知观念没有得到与吋俱进的发展跟不上吋代的变化:11］。也只有使员工自身的眼界和知识而变宽后，冰能更好的根据S己的情况设定合理的工作目标，在此基础上设计的绩效管理系统才会有经济价值，也才能更好的实施下去。轮岗培训要注意一个重点就是培训要有选择性，不能盲□的让所有人参加一个集体培训，否则往往事倍功半。因为每个人的先天性条件和后天性的能力各不相同，可以把员工分类，精细培训，才能使绩效管理有效进行实施。4、重视和建立绩效沟通机制所谓绩效沟通，是考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制木身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于肜一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通的作用在于，处理在之前绩效考核中发现的问题，和员工进行一对一的面谈，指导和纠正其在考核中发现的问题，以便员工能更好的为企业服务。也进一步使绩效考核中反映出来的问题得到实际的处理，而不是把考核结果仍在一旁不管，只把绩效管理作为一种例行公事来完成。成功的绩效管理体系不仅取决于正确的技术和力一法和一个公平、公开、公正、积极向上的工作环境，更取决于长期持续而不间断地在企业中对人的关注以及员工对 考评体系的态度:12］。5、建立合理而科学的管理机制在目前很多的K营企业中，存在着大量的家族式管理模式，比如父亲为总经理，母亲为财务主管，姐姐为业务部主管等等，这样的现象屡见不鲜。家族式管理模式下，形成不了健康的企业文化，接受不了先进的管理思想，用人任人唯亲，在这种状况下企业很难做大、做强。在用人机制上，要冲破家族血缘文化，大胆启用具宥管理特长和专业技能的人才进入企业中高层，形成“员工是企业最宝贵财富”文化价值体系:13］。在市场化经济体系下，我们要建立科学的管理机制，必须引入高级管理人才。专处的管理人才能为企、Ik制定合理的战略发展目标，能建立合理的目标管理体系，只有在这样的管理环境下，绩效管理方能完全发挥其作用。在绩效管理模式，家族人员的绩效要与外来管理人员的绩效•一致对待，区别对待只能打击员工的工作热情，而不会冇积极作用。6、选择合理的考核者和考核内容在选定考核人员时，耍遵循以丁一些原则：一是考核者要冇代表性。二是选定的参评人员必须具有良好的品德修养，丰富的工作阅历和广博的理论知识。三是考核人员各方所占的权重耍恰当［14］。绩效管理的实施要保证其考核过程和结果公平、公正、客观，那么人员的选择必须要有针对性，首先要保证每个部门的人都能参与考核，这样能保证在考核的过程屮让其他考核人员更能明确的了解本部门各个职位的实际情况。其次，考核者里既要有公司管理人员又要宥技术人员，这样对管理制度的考核和对技术职位的考核更加合理。合理选择考核者对绩效管理至关重要，它是保证考核结果正确与否的前提。考核中也要合理选择考核A容，不能避重就轻，不能只考核那些对生产没有重人影响的内容，要考核那些对企业战略目你实施构成影响的各种内容。考核内容的合理性，才能反映出考核结果的科学性、冇用性。7、采用科学的方法进行绩效考核评估方法的科学与否，评估过程的公正与否是绩效管理能否继续实施的关键所在:15］。绩效考核的流程通常按照制定考核计划、进行技术准备、选拔考核人员、收集信息资料、考核分析评价五个步骤。在每个步骤里都耍选择科学的方法进行考核，不能只用简单的观察法等方法来考核，常用的考核方法包括要素评定法、关键事件法、360度考核法等。 只有采用了科学的方法，缋效考核的结果才会越客观、准确、实用，才会发映出企业在运行过程屮存在的问题，才能史大程度的实现企业的战略H标和进行可持续发展。 结论人力资源的合理丌发与管理是企业竞争之根本，本文着重分析和研究了企业如何使人力资源的效益发挥到最大值，建立一个实际、高效运作的绩效管理体系。认为在可持续发展的理念下企业绩效管理产生的各种因素，可直接决定企业的生存。绩效管理是企业战略发展的需要，还有很多值得我们去探索。由于资料来源冇限，再加上本人水平的限制，本文在许多方而的研究还存在不足，冇待进一步的研究与改善。 致谢语在论文完稿之时，我耍感谢所宥在这个过程中给予我帮助的人。特别感谢论文指导的蔡创能老师，感谢他从论文的选题、开题到写作、修改、定稿，以及材料组织上给我以非常认真详细的指导，在此特向导师表示深深的敬意和由衷的感谢！ [1][2][3][4][5][6][7][8][9][10][11][12][13][14][15]［参考文献］张增坤.浅谈企业绩效管理存在的问题及对策.吋代教育，2008(10).赵彦华.企业绩效管理存在的问题及对策分析.科技风，2012(9).杜海霞.当前人力资源绩效管理问题探吋.中国外资(下半刀)，2012(9).林惠清.试论企业绩效管理中存在的问题及其对策.珠江水运，2006(9).孙琳琳，孙佳琳.浅谈我国中小民营企业绩效管理的问题.中国商贸，2011(3).吴朝光.企业管理人员绩效管理思考.现代商贸工业，2010,22(13).孙子夜.企业绩效管理中的问题研究.商场现代化，2012(5).卓玲，陈晶瑛.中小企业员工绩效管理存在的问题及其对策.经济师，2004(3).陈亮.论企业绩效管理存在的问题及相关对策.现代商业，2010(20).刘维忠.浅谈企业绩效管理存在的问题与对策.当代经济，2008(3).王小军，刘允良.实施绩效管理存在问题及对策.投资与合作，2012(4).蔡利.我国企业绩效管理存在的问题与对策.中国科技信息，2005(16).李虎，贾蔚.民营企业绩效管理存在的问题及对策研究.全国商情，2006(7).黄建屮.绩效管理屮存在的M题及其对策.经济师，2008(5).王亮.企业缋效管理常见问题与对策分析.商场现代化，2010(5).