多元化内部融资的其他模式

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1、多元化内部融资的其他模式多元化战略本身并不存在对与错，关键是如何处理多元化业务与核心业务之间的关系。对于新兴市场上成长中的企业，有选择的多元化为企业提供了一条快速规模化的增长捷径。　　华为:以相关多元化实现内部融资　　中国电信设备市场三大巨头中，大唐电信（600198）和中兴通讯（000063）都是上市公司，只有华为一家未上市。面对电信设备行业的投资竞赛和人力资源争夺，华为如何与这两者竞争呢？复杂的股权结构限制了华为对外部资本市场的利用，内部资本市场成为其最重要的融资手段。　　与很多企业的多元化不同，华为一直很清楚自己的主业，多元化

2、投资只是辅助的成长手段，因此其通常选择在主业比较繁荣时进入相关领域进行多元化。由于是相关产业，可以伴随主业快速成长、获取良好收益，然后在主业进入竞争激烈期后再转让股权获取溢价收益。　　上世纪90年代初，华为处于稳定成长阶段，它和几十家电信局的三产企业合资成立了默贝克公司，专门生产通讯模块电源、变频器，作为主业电信网络设备的辅助。1996年默贝克更名为华为电气，2000年又更名为安圣电气。　　2000年底，安圣电气的年销售额已达26亿元，利润接近3亿元，盈利状况稳定。就在这一时期，华为步入了它的第一个“冬天”。2001年3月，任正非发

3、表了轰动业界的《华为的冬天》，在文中他坦承当时华为所面临的困境，并警示华为人要居安思危。事实也如其所言，2001年华为的业务全面停滞，因为全球网络泡沫的破灭连累电信业务，而中国电信的分拆又进一步打乱了原有的竞争格局，华为的业务更因错失小灵通和CDMA两个市场而萎缩，一连串的负面因素使其2002年的利润较上年缩水58%，负债额也从1997年的20亿元增加到100亿元，负债率突破了50%。　　安圣电气给了华为一个重新振作的机会。2001年，华为以7.5亿美元（约60亿元）的价格将安圣电气出售给美国老牌电气公司爱默生，相当于进行了一次20

4、倍市盈率、4倍市净率的IPO，提前兑现了安圣电气未来20年的利润，并将这些资金全部投入到主业，在小灵通和CDMA上采取紧急补救措施、积极开拓海外市场。2003年，华为度过了它生命中的第一个冬天。　　进入2006年，人们又开始讨论“华为的冬天”了。在全球固网与移动网络大融合的背景下，运营商和设备制造商都开始出现了大规模重组，爱立信收购了马可尼，阿尔卡特合并了老牌电信商朗讯、随后合并了北电的3G部门，诺基亚合并了西门子通信部门。电信业的融合已是大势所趋。但在国际巨头们风风火火的大合并之后，华为通过几年努力好不容易缩小的与国际巨头的差距，

5、又被拉大了，而且面对国际拓展中的规模瓶颈和国内市场上中兴通讯的赶超，华为正经受第二次大挑战。就在此时，华为做了第二次轰动性的股权转让。　　2006年，华为准备卖掉它与3COM公司合资的华为3COM（H3C）公司49%的股权。H3C是2003年华为联手3COM公司抵御思科侵权官司的结果，主要从事华为非电信企业的网络产品销售。合资公司中，华为注入了包括产品、技术、制造以及相关IP许可在内的企业网络业务，占51%的股份，3COM公司注入1.6亿美元现金并授权新公司使用其相关的IP许可，占49%的股份（后3COM公司行使认购权，增持股份至5

6、1%）。H3C集合了华为自1994年以来在数据通信技术和销售网络方面的沉淀，加上3COM公司在以太网产品线上的授权和1.6亿美元的注资，合资9个月后，H3C在中国区的销售额就突破了25亿元，并实现了盈利。到2006年上半年，H3C销售额已达到3.24亿美元，同比增长70%，下半年预计增长更加迅速，全年销售额约10亿美元。　　H3C的良好业绩吸引了大批竞购者，华为准备出售H3C的消息一经传开，北电、Juniper等设备商就竞相报价，此外，德克萨斯太平洋（TexasPacific）、贝恩资本（BainCapital）和银湖（Silver

7、Lake-5-Partners）三家私募股权基金也加入了竞购队伍。不过，对于华为和H3C来说，3COM公司是一个更理想的买家，因为，对于3COM公司来说，H3C已成为其“顶梁柱”—据2006年三季报，期内3COM的销售收入为3亿美元，净亏损为1410万美元，其中，H3C为3COM贡献了1.7亿美元销售收入和1820万美元净利润。2006年11月，华为与3COM公司启动了竞购程序，根据约定，一旦进入竞购程序，华为可以对3COM公司拥有的51%股份提出收购，3COM也可以提出收购华为持有的49%股份，不过这一程序只适用于华为和3COM公

8、司之间，而且收到报价的一方需要在三个工作日内提出反收购，价格也至少要比对方高出两个百分点，否则就视为接受报价。除非双方另有协议，这一过程将自动进行下去直到一方胜出。竞购的结果是，华为接受了3COM8.82亿美元的报价，以近20倍的市盈