企业要有动态的生长力量

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1、企业要有动态的生长力量　　　　今天整个经营环境中的不确定性太多，当不确定性出现的时候，对每个企业的挑战变得跟以前不同了。今天讨论一下创新的时代中企业如何自己做变革，这个话题对每个人都会有很多思考。下载论文网　　所有的管理都要重构　　今天，获取持续增长的企业在做哪些事？我最近5年来经常引用这句话，“不可持续是无法持续的”，为什么会引用这句话？因为我发现企业要做的最重要的事情是可持续性，但可持续性本身并不是由环境决定，因为环境会一直在变，如何保证环境在变的同时企业是可持续的，就有一个很重要的要求，要把可持续设计出来，但本来

2、就设计成不可持续的当然就是无法持续的，这就是为什么要讨论自我驱动的概念，不确定性的?h境中如何自己驱动自己是可以持续的，就是要讨论的基本话题。　　我在研究优秀企业的时候发现，他们不太受环境的影响，他们可以在不同环境下保持可持续，他们因为什么做到的？我发现他们做到了三件事。　　第一，想尽一切办法做增长，最近看朋友圈和国发院公众号在讲一个话题，企业具有的思维方式是增长型的思维方式，还是非增长型的。很多人会问，我的企业能不能做增长，怎么样去获得增长的机会，我会告诉他，企业本身要有一个思维逻辑，就是要增长。这些企业很大的特别是

3、用增长来面对变化。　　第二，持续变革自己，不断地用持续的变革让自己获取成长，在这种情况下他们改变自己的能力比其他的企业强很多，当拥有了自我改变的能力时，生长的能力也会体现出来。　　第三，回归市场的逻辑。有人问我今天要不要真的理解互联网，我是不是离互联网比较远、互联网会不会给我带来焦虑，我的回答很简单，不管互联网离你远近、不管你熟不熟悉它，有一点你要接受，今天是一个互联网的时代，这就是市场规律，必须回到市场规律才能保持住市场中拥有的可持续性。　　优秀的企业会清晰地做到这三点，他们有自我生长的内涵，自我生长的内涵最重要的是

4、不断持续地变革创新、不断持续地自我更新、不断持续地做自我转型。每一个阶段来看他，他都有全新的东西跟你沟通。　　今天所有的管理都要重构，都要重新被确立。就像今天谈企业竞争力和5年、10年前给企业下竞争力定义完全不一样。10年前谈企业竞争力，一定会关注到规模、成本和品质，5年前谈企业竞争力一定会关注到创新，今天谈企业竞争力一定会关注到你对未来的能力，竞争力的内涵有3次巨大的变化。　　10年前谈规模、品质、成本，你是有竞争力，5年前谈成本品质规模，你就被淘汰了，今天谈你有创新力也要被淘汰，因为今天更重要的是面向未来。我们一定

5、要对所有的经营要素重新构建，对组织最大的要求也是要必须面对构建未来的能力，所以我的新书叫《激活组织》就是回答这个问题。　　持续增长要做到四件事　　今天获取持续成长的企业都在做4件事：第一，有增长型的思维惯性。组织转型中遇到最大的挑战，不是战略、不是业务，其实是组织的思维惯性，这是最大的挑战。无论是亚马逊、华为、阿里巴巴、腾讯，这些企业最大的特点是他们不断地做新东西，很多大型的成熟企业习惯保持已有的经验，这两者有很大的区别，一定是增长型的组织思维惯性才可以；第二，文化性和自驱动变革的文化，自己批判自己的文化，这个更难。很

6、多时候企业需要肯定自己的成功，但是今天要批判自己的成功反而做不断的变革；第三，回归到市场的逻辑；第四，能够管理不确定性。　　真正的调整是革自己的命，怎么能够真正地变成自驱动的企业？　　比如看华为，华为的增长非常强劲，现在不仅仅是中国的管理学者要研究它，全世界的管理学者都研究它，为什么它被这么多人关注，华为有一件东西是别人没有的，如果有机会去华为会发现，它不讲历史只讲未来，十几年前去华为我去看它的研发，发现讲的5G技术、芯片、软件接口一系列的储备和将要做的事情，那时候我们在用2G，我就说这个企业如果做手机肯定很厉害，那个

7、时候我并不知道它要做手机，今天华为手机的影响力大家是知道的。　　你到这个企业交流听到最多的是对未来的想法，可是去其他的企业，同样是我研究的案例，一进去介绍的是它的历史，什么时候创立、里程碑是哪些、什么时间点做了什么，我就知道两个企业差异太大了。　　亚马逊总裁贝索斯是世界第二富的人，原因在于亚马逊今天的市值，财富是可以说明问题的，更重要的是它回答了人类未来生活的基本方式。如果一个企业能够融合人类未来生活的基本方式，这个企业不太可能有不增长的情形。　　很多人问我，到底怎么面对变化，大家记住，我给生意下过一个定义，什么是生意

8、？生活的意义就是生意，所有好的生意都是回答了生活意义，只要能把生活的意义做到的生意一定是好的生意。如果你提供的产品、服务和商业模式是让大家觉得不方便不喜欢的，不能让生活品质和质量变得更好，我可以告诉不是你的对手淘汰你，而是生活本身淘汰了你。　　这时候发现像亚马逊这样的企业为什么如此高的估值，就是因为未来的生活就是这样的，没人愿意买