从管理的角度提升企业的执行力

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1、从管理的角度提升企业的执行力：执行力是企业的经营得以贯彻，是提高企业效益的重要手段。本文从组织行为、管理者行为、管理三个角度对如何提高企业的执行力进行了分析和研究，以期对提升企业的执行力提供借鉴。　　关键词：管理组织行为管理者行为执行力　　　　近年来，“执行力”的浪潮是一浪高过一浪。诸多学者、企业家及职业经理人都在用自己的方式思考着这一抽象而具体的问题。可是和企业人士谈话的时候，还是有很多人在问“我们的执行力该怎么提高？”。这一个看似简单的问题，却不是能简单地用《把信送给加西亚》等“没有任何借口”的宣传所能解释的了，也不是通过大幅度的宣扬“自

2、动自发”、“无条件执行”的概念所能彻底解决的。基于此，我的回答常常非常笨拙：“如果执行力不是天生的话，那么向管理要执行力”。　　一、执行力不是故弄玄虚，必然有其组织的行为根源说起执行力　　我们马上会想到畅销书《执行---如何完成任务的学问》，开宗明义，指出执行力是企业成败的关键，仅有好的战略是不够的。应该说，书中的概念非常清晰，然而经过层层辗转，到了企业里面的时候，“执行与执行力”却被扭曲得不见原形。高层怪中层没有执行力，中层怪员工没有执行力，员工又会怪高层没有魄力。这里面，不知从何时起，执行及执行力这一对很容易让汉语无限扩大外延的词几乎等同

3、于“是否服从命令”。再加上，一些宣传奴性教育的伪书的推波助澜，如何提高执行力变成了“怎样让下属更听话”。甚至和一些企业管理者讨论这个话题时，常常会被问到“我指挥不动下属怎么办？”　　执行力绝不是故弄玄虚，它是一种组织行为，不是抽象出来的个体行为。我们在谈企业管理问题时，只能从组织角度来讲，抽象的谈论个体是没有任何意义的。组织的冰山理论告诉我们，任何组织的表征行为只是冰山一角，背后必然有其行为根源。如组织凝聚力差，它只是一种表象，可能是组织长期形成的价值观问题，可能是群体的满意度问题、可能是个体期望长期得不到满足的问题等等。如果孤立的谈论执行力

4、，企图通过大幅宣扬一些口号性质的东西来解决问题，只可能是缘木求鱼，无劳而获。　　从组织行为角度来看，执行力分为三个层面，个体层面、团队层面及组织层面。个体的职业化是组织执行力的基础，团队的执行力是关键，组织的执行力是重点。我们需要的是组织表现出强大的执行力，而不仅仅是个体，但在实现组织执行力中团队的执行力则是关键。没有团队执行力的支撑，组织执行力只可能是“水中月、镜中花”。　　我们经常看到，一个个很有能力的员工，放在一起却一盘散沙。所谓的一个中国人一条龙，三个中国人三条虫。一个个平时积极主动的员工，在一起工作却会并不积极主动，甚至异常保守。群

5、体的行为怎么会与个体行为表现出这么大的差异，这恰好就是团队执行力是关键的原因了。只要是群体，必然有群体的行为特征，表现出来群体思维、从众等现象。是群体，就需要管理，就需要管理者运用合适的管理工具将群体塑造成组织期望的团队。　　二、执行力不足不是空穴来风，必然是有其管理者行为的根源　　对于企业的执行力不足的原因，从各个角度有着不同的解释。在我看来，关键还在管理者。员工个体对组织的直接感受来自于团队，员工在组织中的活动也更多是以团队形式出现的，个体行为规范、满意度、敬业度直接与团队的工作环境、领导的风格等有关。然而，作为团队领导的管理者却普遍存在

6、着不愿管理、不会管理、不懂管理的现象，对管理认识盲区是执行力不足的主要症结。　　首先是管理动力不足，也就是不愿管理。这样的管理者往往是“脑袋随着屁股转”，一切是为权力，为了权力给自己所带来的利益。在短期内八面玲珑，以维护关系为目的，以履行所谓的职责为目的，面对不同的层级领导可以有不同的表现。从长期看，是思维僵化，官僚主义作风。“只要该说的话说了，该读的文件读了，读强调的强调了，该骂的人骂了，该表扬的人表扬了，也就与自己无关了”。这类管理者在国营企业，特别是大型国营企业较为常见。正因为不愿管理，企业中才会出现管理者对管理时热时冷，不能持之以恒；

7、也出现了囿于条款或执行僵化的官场习气。　　其次是管理理解欠缺，也就是不懂管理。相当一部分管理者，特别包括技术出身的管理者，很难转过弯来用管理解决问题。这部分人，用做技术的方式来进行管理，在内心深处认为团队理所当然应该按自己设想的方式运行。只要每个人都是业务能手了，整个团队就是业务能手了，却发现不了团队成员的期望与需求，发现不了成员之间微妙的心理博弈。公司出台了政策，参加了无数次会议之后，自己知道也就知道了，信息到此中断，根本不知道团队层面关键作用在于承上启下，在于将组织层面的精神有效传达。于是，我们看到了太多的这样的现象，会议只是管理层自己玩

8、的一种游戏，对组织没有一点效用。甚至有些人，对组织中管理的理解也非常肤浅。　　不懂管理将导致执行过程中，不合理的制度频频出台，朝令夕改，形同儿戏。或者出台的制度，组