由丰田“召回门”事件看国际供应链管理的变革

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1、由丰田“召回门”事件看国际供应链管理的变革内容:半田召回事件给丰田集团带来了巨大的损失,由此可见丰田生产系统出现了一定的问题,尤其是在其供应链管理中的国际采购方面出现了重大的漏洞。仔细研究丰田的供应链管理中可能存在的脆弱链条,不难发现原有的丰田生产系统已经不适应现有的汽车行去业,需要进行一些改进。　　关键词:丰田;生产系统;供应链　　:F253.2　　:A　　　　一、丰田召回门　　　　自2009年以来,丰田公司已经连续13次因为各种性能原因在各个国家召回汽车。(见表1)　　　　二、丰田生产系统中的问题

2、　　　　丰田生产系统是一种将顾客订单转化为汽车交付物所需时间的方法。为了达到降低这个所需时间的目标,丰田公司把从订货到交货的整个过程,安排为简单而连续的流程,并且进行持续不断的努力以缩短这个连续的流程,保证其流程顺畅的运行。这样做是能够得到更高的生产率、更好的质量,能够显著地减少时间、金钱和人力的浪费,简而言之就是可以更为有效地生产更好的产品。这种生产系统可以最大的减少库存以及降低产品的生产周期。　　但是在这种生产系统下需要选择好自己的供应商,因为供应商所提供的产品直接涉及到产品的质量问题。作为丰田生

3、产系统的一级供应商,它起着质量缓冲,系统开发者,采购者和设计者的作用。首先,丰田的一级供应商在生产自己产品时,特别注意质量问题,而且在丰田验收产品时也需要对产品做有关的质量鉴定,这样产品的质量就有双重的保证。其次,在作为系统开发者方面,一级供应商和丰田公司一起发展了一个系统,平衡供应链中的其它环节。再者,一级供应商在作为采购者方面,不仅按照准时制购买自己所需的材料,还相应的采购了一部分丰田所需的材料。最后,它在作为设计者方面也起了很大作用。在比较日本和英国部件供应商在完成部件工程设计所需的工时,就会发

4、现,日本丰田公司投入的时间较少,而其一级供应商所投入比例较多。　　因此丰田公司就可以把较多的时间投入到整体的设计方面,如整车的概念设计上,而不会花更多的时间在细节设计上。虽然这可以给丰田公司带来较高的生产效率,但是这也注定了丰田会较多的依赖一级供应商,并且必须和他们保持密切的良好的关系。在日本国内,丰田公司可以推广自己的生产理念,也就可以找到相应的较好的一级供应商,而在其他国家,发展丰田生产理念的本土化就不那么容易。而且在选择供应商以及质量标准上,日本企业为了技术保密,其国内工厂和海外工厂乃至协作厂采

5、用的技术不同,即在其国内工厂采用的技术版本较高,因此丰田选择了两个标准,也就违背了自己所提出的供应链的管理理论中的标准化的准则。　　　　三、国际采购中的准时制　　　　截至2009年2月1日,此次召回事件涉及的范围包括了北美、欧洲市场,又蔓延至中南美洲和中东等地区,却没有日本市场。丰田公司在国外的采购由于采用的是准时制原则,就会更多的依赖供应商。准时制的特点是用较少的供应商,选择标准较为严格,采购质量得到保证,小批量采购,实现交货的即时性。　　准时制在拥有这些优点的同时,要求供需双方信息高度共享,也就是

6、要供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系,企业在生产计划、库存、质量等各方面信息都可以进行交流,信息交流的内容包括生产计划,产品设计、工程数据、质量和交货问题、成本等。作为丰田公司的一级供应商CTS公司的产品出现问题,但是却会被组装起来,其中可以看出由于合作过于紧密,出现了多米诺骨牌效应,也同时体现出了,丰田生产系统在处理与供应商的问题上的一些漏洞。同时由于选用了较少的供应商,就很难建立一个较为公平和透明的供应体系,对于供应商应有的评价体系也会相应的简化许多。同时由于配套设施较为紧密,

7、这就会使得供应商的供应机会变得不平等,也会使有能力的外部供应商丧失为企业提供更好的产品机会,而原有供应商便会疲于变革现有技术。　　　　四、丰田生产系统所需要的一些变革　　　　因此,在此基础上,丰田需要对原有的供应链管理做出一定的调整,以使管理理论得到更新,可以更加适合当代汽车业的发展。　　(一)进和供应商的关系,加强和供应商之间关于产品的沟通,特别是产品的衔接上。　　(二)对供应商所提供的产品做定期、不定期的质量抽查,以保证其质量的稳定性。　　(三)在能保证准时制的基础上,尽可能的把自己的供应商选取范

8、围扩大。　　(四)由于本次事件主要是由于和供应商之间的配套关系过于紧密,定期做出供应商的重新选择是解决这类问题的一个办法。