浅议企业全面预算管理制度

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1、浅议企业全面预算管理制度　　一、我国企业实施全面预算管理的现状　　我国企业由于受计划经济的影响，在企业管理上缺乏自主性和战略意识。自20世纪80年代全面预算管理在我国个别企业出现以来，开始发展比较缓慢，效益也不明显，到21世纪初期，全面预算管理的应用范围不断扩大，直至近几年预算管理在我国得到快速发展，主要是我国建设现代企业制度发展阶段的需要。就我国现阶段情况来看，众多企业在经过产权明晰、政企分开的阶段调整后，已逐步把建设的重点转移到责权分明和管理科学的阶段上来，全面预算管理作为科学的内部管理制度和方法被广泛应用。但是，由于经验还是不足，很多企业

2、对全面预算管理的本质和精髓认识不够，再加上近几年来国内外的政治经济环境变化很快，我国的企业在实施全面预算管理应用方面暴露了很多问题。　　二、我国企业实施全面预算管理存在的主要问题　　(一)企业尚未对全面预算管理给以足够重视　　全面预算管理在我国现代企业管理中占据举足轻重的地位，也是建立现代企业制度、提高企业管理水平、增强企业核心竞争力的必要手段。但是，在实际工作当中，许多企业的领导对全面预算管理重视程度不够，认为预算是财务部门的工作，编制预算纯属财务行为，这样不仅无形中加大了财务部门的工作压力，而且很容易使预算工作出现差错，也容易使各个部门之间

3、缺乏相互协调和沟通，从而产生矛盾，导致信息的沟通与工作经验的交流也会产生障碍。　　(二)全面预算管理的实施与企业的整体战略脱节　　企业战略规划通常是对企业中长期发展战略和目标的分析和选择，而预算编制则是企业短期目标的分析和预测，最终目的是要在战略规划的时间段内通过年度预算的累积实现战略规划目标。很多企业对这二者的关系没有很清楚的认识，仅仅认为预算是为企业财务管理服务，而战略是为企业发展服务的，所以企业在编制全面预算时没有从企业的整体战略目标出发，只注重企业短期的经济效益，却忽视了企业长期的经营目标。　　(三)企业的预算组织体系不够健全　　全面预

4、算管理是一项复杂的系统工程，需要建立一个健全的预算组织体系，它将有效地验证预算目标的合理性，并且保障预算管理各个环节有效顺畅地运行。健全的预算组织体系应包括决策机构（董事会、预算管理委员会）、日常组织机构（各级财务部门）、执行机构（各责任中心）、监控机构（各级财务和审计部门）、考评机构（人力资源和财务部门）。很多企业的预算管理是分散的，其预算的范围还没有延伸到企业的各项经营活动之中，导致企业预算的目标制定、考核与监督不能有效地开展，全面预算管理的作用得不到很好的发挥。　　(四)预算编制方法不够科学　　企业制定了自己的战略目标后，要以战略发展的眼

5、光来确定预算指标，要有长远的规划，但很多企业在预算编制的时候，都存在同样的问题，通常都急功近利，目标短视，编制方法单一，编制过程不严谨，各部门不协调等等。在实际工作当中，编制预算时，仅编制年度预算，不进行详细地分解，不利于日后对预算过程进行控制；预算编制方法使用最多的是固定预算和增量预算，而这两种方法都是假定以往发生的历史数据是准确的或者相对准确的，掩盖了以往资源使用的浪费和效率低下，导致资源不合理使用的延续；业务预算、资本支出预算与现金预算等之间缺乏有效整合，各自为政，各部门只为完成自己的目标，影响了企业的效率。　　(五)预算考核不力，管理责

6、任不明确　　预算编制完成后，在执行过程中应该加大监控力度，并可选择定期或不定期地分析预算阶段任务的完成情况。但目前很多企业只是流于形式，预算执行过程中互相推卸责任，为了本部门的利益而追求完成单纯的财务利润指标或短期的利益，偏离了公司的整体战略规划。在预算考核时普遍存在着考核不到位的现象，具体表现在：考核部门不明确，考核内容不具体，考核标准不公平，奖惩制度不合理，管理责任不清晰。从而损害了职工的积极性与耐心，不认同全面预算管理制度，最终会导致全面预算管理形同虚设。　　三、完善全面预算管理的对策　　(一)企业领导重视并且全员参与　　全面预算管理最重

7、要的是企业领导的支持和重视，这是全面预算管理能否有效实施的基础环境。首先，要加强对全面预算管理的认识，真正认识到全面预算管理制度是提高企业整体管理水平的重要手段，也是衡量企业管理水平高低的标准之一，企业领导在全面预算管理中从头至尾都扮演重要角色。其次，各业务部门的积极参与和相互协调是全面预算管理的重要环节，预算管理各项指标的编制，都离不开业务部门的测算，因为他们是预算执行的主要负责人，对预算指标最有发言权。　　(二)明确企业的战略目标和全面预算管理的关系　　企业的战略目标是长期发展的目标，企业在编制预算时，通常是以年为单位规划企业的短期目标。企

8、业在编制全面预算时，应该以战略目标为基础，合理科学地编制预算，使两者紧密地结合起来，实现企业的价值最大化，使企业沿着健康的轨道向前发展。另一方面，由于