浅谈公司推行全面预算管理

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1、浅谈公司推行全面预算管理：全面预算管理是在公司治理结构下的“游戏规则”之一，通过这个游戏规则我们可以规范企业应该做什么不能做什么，从而力图达到使公司战略成为所有人员的努力目标、使公司资源在各种公司活动中得以有效分配以及提高公司的抗风险能力的管理目标。　　关键词：全面预算管理执行与控制管理创新　　A公司是在国家新的汽车产业政策的引导和支持下，于2004年10月由A+公司和A-公司通过强强联合，实现中、中合作的国内首家汽车制造企业。公司成立后，虽然说内部多元文化的存在，业务流程执行起来，有些磕磕碰碰，不断扯皮导致

2、的效率不高现象时常存在，但到处还是显得忙忙碌碌，从高管到基层员工，每个人都很繁忙和辛苦。　　但是当年底报表出来后，很多员工不理解。他们看到公司账面上显示持平，认为这辉煌的一年之中公司却没有任何利润，并且股东投入的现金基本上已经用完。公司管理层开始思考股东的投入什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来回报，以后如何吸引更多的投资等等问题。在这个时候，全面预算管理做为一种管理模式被引入、定位和构建。　　一、全面预算管理的涵义　　全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务

3、、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源的合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、价值稳步增加的目标。　　二、构建全面预算管理体系所开展的工作　　（一）搭建组织体系　　为了充分发挥全面预算管理对公司发展的牵引作用，确保公司年度经营目标顺利完成，不断提高企业管理平台和竞争平台。公司全面预算组织自上而下分为董事会、预算管理委员会、公司预算管理办公室（以下简称预算办）和预算责任单元。　　公司设立由总裁领导的、各职能部门长参加的全面预算管理委员会，下设预算办。公司的各个子公司，专业厂

4、及职能部门是预算的执行部门，其中：营销部门执行销售预算和应收账款预算，制造部门执行生产预算，计划部门执行投资预算，各职能部门执行管理费用预算，人力资源部执行人工预算。　　（二）明确职责，建立预算指标体系　　1、实行第一负责人制　　公司所属各单位第一负责人为本单位执行全面预算的责任人，并接受公司全面预算管理委员会责任考核。　　2、专人管理　　公司全面预算经“三下二上”程序确定后正式实施，各单位必须指定专门预算协调员负责本单位的预算管理工作，并建立本单位预算执行情况台账，按期进行汇总、分析和上报。　　3、指标体系

5、　　根据公司中、长期发展规划，确定公司年度经营指标。全面预算由上而下将公司年度经营指标分解为各责任中心的预算指标，各责任中心根据下达指标制定行动计划并形成资源需求，自下而上传达给预算管理部门，预算管理部门根据企业战略和年度预算目标在各项活动间合理分配资源。　　（三）制定编制流程和方法　　现实中应根据零基预算与增量预算、弹性预算与固定预算等方法的特点，对不同业务类型采用不同的方法。如对于收入、成本、销售费用及项目类费用等，考虑到其受多个方面影响较大，变化内容较多，对企业经营情况的影响较大，因而采用零基预算的编制

6、方法；而对于内容变化较小的日常运行费用（比如办公费、差旅费等），因而一般采用增量预算进行编制。　　第一步：每年8月中旬，董事会根据企业长期战略目标，以本年度实际经营情况为基础，在与企业经营管理层经过充分的沟通和协商后确定下年度的经营目标。　　第二步：每年9月1日，由企业全面预算管理委员会的下属机构预算办组织开展预算编制工作。在9月10前完成预算工作时间安排表，并召集企业各部门负责人召开“预算工作协调会”，对各部门的工作进行整体安排。　　第三步：每年9月底，营销部门完成销售预算编制工作，其中需要对每项销售措施执

7、行的目的和效果，以及所需要的销售费用加以说明。同时各职能部门完成各自部门管理费用编制工作，同时财务部完成管理费用汇总工作，计划部完成年度投资计划编制工作，并报预算办审核通过。　　第四步：每年10月中旬，财务部和营销部门共同修订年度应收账款政策，并根据修订后的政策编制年度应收账款预算，制造部门应召集采购部门、生产部门和人力资源部，根据销售预算着手编制生产预算。完成预：全面预算管理是在公司治理结构下的“游戏规则”之一，通过这个游戏规则我们可以规范企业应该做什么不能做什么，从而力图达到使公司战略成为所有人员的努力目

8、标、使公司资源在各种公司活动中得以有效分配以及提高公司的抗风险能力的管理目标。　　关键词：全面预算管理执行与控制管理创新　　A公司是在国家新的汽车产业政策的引导和支持下，于2004年10月由A+公司和A-公司通过强强联合，实现中、中合作的国内首家汽车制造企业。公司成立后，虽然说内部多元文化的存在，业务流程执行起来，有些磕磕碰碰，不断扯皮导致的效率不高现象时常存在，但到处还是显得忙忙碌碌，从高管到基层