浅谈企业推行全面预算管理的对策

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1、浅谈企业推行全面预算管理的对策王燕（中国人民解放军信息工程大学测绘学院河南郑州450000）中图分类号：F275文献标识码：A全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工作。它作为加强企业内部管理控制的科学方法，正日益受到理论界和实务界的重视。但在企业的全面预算管理过程中，仍存在着诸如在观念和认识上不够重视、预算指标的测算不够科学、预算控制不够精细、预算考核激励机制尚不完善、编制出的预算被束之高阁、资金成木严重超支等问题。因此，进一步加深对企业全面预算管理内涵、框架体系等基木知识的了解和认识，从全面加强成木管理和提高科学技术水平两方面着手，

2、最大限度地降低成木费用支出，确保现代企业管理的科学化和战略目标的实现，对完善企业管理机制A有现实和深远意义。笔者针对针对目前我国企业预算管理中存在的问题与难点，结合我国企业实际，应用全面预算管理理论，提出了推行全面预算管理的对策与建议。一、科学合理地选择全面预算编制方法（一）注意权责的划分与分解全面预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通过预算编制得以只体化和量化。由于预算管理体系中权责的不明会直接影响到预算的执行和考核，因此，在编制预算时，要注意各预算执行单位之间的权责关系，注意权责的划分与分解。对于预算编制方法，企业可根据自身经营管理的特点，科学合理地

3、选择零基预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。（二）建立适合木单位的预算责任网络在全面预算编制过程中，企业可通过设立预算管理委员会，并组织建立适合木单位的预算责任网络。预算管理委员会作为实施全面预算管理的最高决策和管理机构，负责以预算会议的形式审议各所属单位预算草案；预算责任网络的责任人负责企业内部预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等方面。预算指标体系要涵盖企业从原材料采购、生产成本、费用支出、投入产出等各个环节，促使企业内部各个单位之间相互协调，供、产、销、管理各个环节环环紧扣。预算编制要强调全员参与，就各级责任部门、责任人和每个员工而言，最

4、具直接激励和约束作用的是其相关的责任0标。所以，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，并分解到管理的各个人，使各个部门的人员具有明确的目标和过程监控，促使他们以生产、技术、财务等各部门的数据为依据。对不确定的预算项目统一规定，以保证预算数据的基础性、有效性。（三）充分体现出分权与集权的统一在预算编制过程中宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法,充分体现出分权与集权的统一。整个过程可按如下流程：先由企业集团总部提出预算思路、企业总B标及部门分B标；各基层单位根据一级管理一级原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预

5、算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复平衡，并上报再协调，直到各方的0标达到一致为止，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。二、加强事前、事中、事后全过程的预算管理全面预算的执行，是调动各级预算责任人积极性、创造性。强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算S标，是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。加强预算管理的奎过程控制主要采取以下措施：（一）加强事前价值分析在预

6、算控制上.注重和强调事中控制，强调在实施过程中如何挖潜、降耗、增效，是十分必要的。但是，对于预算执行结果冇着决定性作用的事前因素如何控制则没有引起高度的重视，对预算的事后控制也仅仅局限于考核预算0标的完成情况而已，尚未达到真正控制预算实施的目的。因此，只有把预算视为决策和设计，通过对目标的决策与设计、运行的决策与设计、措施的决策与设计、政策的决策和设计，并以此作为出发点，预算才能成为有效的管理。为实现这种事前管理，可以应用“价值分析”法，进行决策阶段或设计阶段的成本管理。因此，要在资金管理中应用“价值分析”方法，在把所冇资金的管理分解为局部的、要素的、项S的同吋

7、，要逐步确立全局的、系统的工作，把投入过程的管理向上延伸到决策过程的管理，把分部门分要素的预算管理扩展到更多的投入预案“价值分析”。这应是企业目前预算管理必须解决的重点课题。（二）加强预算的事中过程控制预算的事中控制，是指在预算执行过程中，采取冇效的手段和措施监督、控制预算的执行。对于企业而言，就是在全面预算执行过程中，对影响企业生产经营的各种因素加强管理，并采取各种奋效措施，将企业生产经营过程中的各种业务量的发生、成本的支出严格控制在预算范围内，随吋揭示并及吋反馈，消除企业生产经营过程中的无效或不增值作业的发生，防止成本的浪费和投资的盲0性。（三）强化事后分析

8、与考核预算的事后控制以分