2人力资源需求预测3

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1、第二篇审时度势阅读提示：如果您曾为寻找一本详细介绍人力资源预测方法并有相关案例的书而感到失望的话，我们完全能够理解，因为这也是撰写此书前所遇到的苦恼。阅读此篇或许能给您一些惊喜，因为本篇将详细介绍人力资源供求预测方法，并有相关分析、提示和一些真实的案例。如果您是一位负责HRP的经理或专员，此篇对您非常重要，其中的方法可以直接运用到工作中去。但如果您是一位高层领导，或是目前仅仅想了解HRP的人士，那建议您跳过比较枯燥的第二篇，直接阅读第三篇。此篇是HRP的重要工具，但主要针对专业人员，一般人士跳过阅读并不会影响您对HRP的理解。第二章人力资源需求预测——需求是规划要实现的目标——依势定需

2、，确立目标总是缺人的公司为了发现一些人才流动中的隐藏问题，我们曾用一个月的时间观察某个人才交流中心。如同上班，几乎天天按时“报到”。不久，我注意到一个面无表情的经理，因为他每周有固定的两天出现在固定的招聘展位上，并总是挂出相同的招聘广告。为了解开这个谜，我主动找他聊天。当知道我的来意后，他反倒热情起来，希望我也能帮他解开一个谜。他是一家民营电子企业的HR经理，持续不断的招聘已让他感到厌倦，但是企业似乎一直缺人。企业的环境和待遇都不错，也没有扩张，他始终不明白为什么企业一直处在缺人和招人的怪圈中。这是一件有意思的事情，我很乐意帮他思考。先是受邀走访了他们企业，后来又在人才交流中心碰到十几

3、位曾在这家企业工作过的员工。经过近半个月的调查，答案渐渐清晰。“你们企业预测过人力资源需求吗？”“没有，从来没有。”这个经理显然觉得我的问题可笑，因为他们现在的需求都没满足过，何须考虑未来。然而问题就出于此，在这家企业工作或曾工作过的人反映了四个主要问题：第一，招聘目的不明确，许多人在进入企业后的相当一段时间内不知道自己应该做什么；第二，没有计划的招聘损害了企业形象，员工认为自己没有受到应有的重视；第三，不断吸纳新员工，给老员工造成巨大压力；第四，频繁流入必然导致频繁流出，在职员工没有安全感和忠诚感，暗自寻找跳槽机会。这位经理开始认同，深悔自己浪费了太多的时间在没有计划的招聘桌上。或许

4、他缺的不仅仅是一份人力资源需求预测，但这是改进的第一步。对人力资源进行规划，必须掌握未来情况，而未来具有很大的不确定性，因此，人力资源经理只能通过预测对未来做出一个尽可能贴近的描述。在人力资源规划中，最关键是人力资源需求预测和人力资源供给预测，它们是制定各种战略、计划、方案的基础，在人力资源规划中占据核心地位。需求与供给是剪刀的双刃，缺一不可。没有需求，无所谓供给；没有供给，需求毫无意义。劳动力的需求与供给共同影响企业决策，但企业更为关心需求。企业的发展受到诸多因素影响，劳动力供给必然影响企业命运，但在绝大多数情况下，企业不可能根据拥有的人力资源做出发展决策，也不可能因受其限制而停止发

5、展。除非是非常特殊的人力资源，比如持有某项专利的专家，可以根据专家的研究制定企业发展战略；除非企业的成立是为了解决某些人的工作问题，专门为他们设计工作岗位……然而这些都是很特别的情况，广大的企业在做决策时首先考虑的不是供给，而是需求。在竞争者众多的产品市场上，企业必须不断地研究消费者需要什么；在人员众多的劳动力市场上，劳动者必须不断地提高能力适应企业需要。因而，企业在产品市场上较被动，而在劳动力市场上则较主动。企业可以自由地更换人员，却不能随意地转换业务，所以企业首先是根据发展战略确定未来人力资源需求，再推测未来可能拥有的人力资源状况，最后据此做出人力资源规划。人力资源需求是指为了实现

6、企业的发展规划，而需要雇用的员工数量和质量。对人力资源的需求产生于企业发展的需要，为企业的目标、战略服务。企业的现况确定了现在对人力资源的需要，企业的未来状况则决定了未来的需要。任何一个持续经营的企业，都必须有不断发展的理念，做到每一阶段的决策是为下一阶段的发展做准备。因而，企业不只要知道现在对人力资源的需求，更要清楚未来对人力资源的需求，这就需要对未来的人力资源需求进行预测。人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。首先，预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况；其次，预测是为企业的发展规划服

7、务，这是预测的目的；第三，应该选择恰当的预测技术，预测要考虑科学性、经济性和可行性，综合各方面做出选择；最后，预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构，应该在预测结果中体现。一、定性预测法（一）经验预测法经验预测法是最简单的预测方法，在实际中得到非常广泛的运用。经验预测法是各级管理人员根据自己过去的工作经验和对未来业务量变动的估计，预测未来人员需求的方法。由于经验预测法是以管理者的经验为基础，所以又被称为管理估计法。但是预测没有明确、可靠的量