流程管理六大误区

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1、流程管理的六大误区　　美国福特汽车公司通过对发票管理流程的重新再造，不仅提高了财务信息的准确性，而且达到对员工队伍75％的大幅度精简；IBM信用公司则通过对信用流程的再造，工作效率获得100％的提高。BPR的高效性无疑吸引了众多企业，但是亦有相当数量的企业在大感兴趣的同时，对BPR抱有畏惧心理，很少敢于尝试，这是因为企业逐渐认识到在BPR高回报背后的高风险性。据有关资料介绍，美国一半以上的BPR项目均归于失败。　　由于流程管理是一种新兴的事物，实践经验少，而且其改革的深度与广度是以往任何管理思想与技术所无法比拟的，如

2、果仍固守原有的思维模式，缺乏对流程管理新观念的正确认识，那必然会陷入种种误区，导致流程管理项目的最终失败。在过去的十余年间，AMT咨询不断在流程管理、流程再造、流程重组、流程优化等方面做研究，在这里AMT咨询经过大量的咨询案例积累，希望和大家探讨，那些已经进行流程重组或者流程优化的企业，他们的流程管得怎么样了？流程是否真的都管起来了？当初进行流程优化的目的是否都已经达成了？流程管理有哪些误区？　　误区之一: 混淆持续改进与再造的关系　　企业流程再造是一种深层次的变革。彻底的从零开始重新构造的“再造”观点是BPR理论的

3、核心之一。但是在实际进行BPR项目时，人们常常混淆了持续改进与再造的概念，只在原有基础上进行追加式的改进，看似节约了资金，实际上造成了一种重复投资，而且没有从根本上解决问题，偏离了最终目标，达不到预期效果。如IBM信用公司在其初期阶段就曾范过这样的错误，他们曾一度企图在原有基础上修修补补，省去彻底改造的“麻烦”，其结果不仅收效甚微，而且加深了后来改造的难度，这样的经历在很多企业中普遍存在。　　诚然，持续改进与再造之间存在不少共同之处。譬如，它们都强调顾客的满意度、着眼于企业流程、赋予底层员工作出决策的权利、而且项目成

4、功后都给企业带来效益，带来观念上的改变，但实际上，持续改进与再造有着本质上的不同，具体区别如表1所示。　　表1： 持续改进与再造的不同点　　基于以上种种不同，我们在BPR实施过程中应该正确认识以下几个方面，以避免误差的产生：　　首先，再造是着眼于大型的、跨职能边界的整个企业运行系统，是彻底的变革，其实施并不是一、两个月就能解决的，而需要一个较长的过程；　　其次，再造不可以象改进那样从底层或中间层开始与实施，而必须通过最高领导者从上往下的进行实施；　　另外，应避免对现有流程进行过多分析与研究，以免放错重点，局限于现有流

5、程，限制了再造工作的广度与深度。　　当然，由于持续改进与再造有其共同之处，在分清两者概念的基础上，企业可以根据实际情况在实施过程中对两者进行穿插应用。一个完整的再造工程的费用是惊人的，国内大多数企业往往无法一下子负担所有的再造费用，符合国情的做法可以将改进与再造技术揉合起来，对企业部分流程进行再造后，通过持续改进保持过程的先进性，追求卓越，然后再在此基础上进行进一步的再造，形成阶梯式的跃迁曲线，直至再造结束。　　误区之二：项目团队组织庞大而松散　　组建项目实施团队是企业流程再造中的重要的步骤之一，它关系到最终项目的成

6、功与否。由于企业流程再造是变“职能型”为“流程型”模式，超越职能界限的全面的改造工程，企业希望能够在对企业流程全面而正确认识的基础上，产生出新的设计方案，因而企业往往在组建核心团队时过分追求一种队员的全面性，即从每一个可能的部门中选取代表组成团队，造成团队的臃肿与低效。而且，企业对队员的选择缺少有效而合理的标准，队员往往偏重于自己所了解与工作的范畴，没有一个全局观念，形成一个庞大而松散的组织。　　为了避免这种问题的发生，我们应该制定一种规则，作为有效组建工作团队的标准。通常我们可以将团队分为三个层次：企业最高领导、核

7、心团队（core team）和扩充团队（extended team）。其中，核心团队的地位尤为重要，组建面向流程，横向协作的核心团队，发挥团队的集体创造精神是企业流程再造的关键。　　组建核心团队，应注意以下几点：　　（1）团队组成 一个好的团队应包括多方面的人员。如对现行流程有深入了解的人，实际参与工作的员工，技术人才，对过程与结果持客观态度的人以及客户与供应商（如有可能），此外，还应包括对企业流程不是很了解的外部专家。　　（2）团队队员的选择标准 具有团队精神是选择队员的首要标准，其次，必须具有创造性、开放性的思维

8、，并得到企业领导及团队其他成员的广泛尊重。　　（3）团队的规模 团队的规模不宜过大，通常确认团队在3～12人的范围之内。　　误区三：忽略有效经营愿景与正确目标的制定　　建立有效的企业经营远景是企业流程再造的一个重要环节，它有利于企业着眼于长远利益，确定明确的目标，有效地分配资金，推动再造工程顺利地向前发展。不少企业对经营远景的制定加以忽视，没有