突破绩效管理目标设计六大误区

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1、目标设计是绩效管理中绩效考核的核心环节。但很多企业对如何进行目标设计存在一些不恰当的理解，结果造成了考核的偏差和失误，甚至流于形式。所有目标都要量化吗？许多企业的H标设计，言必称“量化〃。在这些企业看来，企业的每一项工作，都必须冇明确的数字标准，这样便于考核。事实上，H标完全量化是不现实的，量化并不是H标设计的终极H标。我们设计目标的最终H的是实现可以考核和评估。"量化〃仅是实现这种H的的一种方法，还冇一种就是"可衡量〃。一般来说，"可量化〃是指业务部门的工作，而职能部门工作只能通过转化指标来实现目标的量化，女n：时间、数量、质量、成本等

2、。无法量化的工作要实现“可衡量〃，主要通过设立明确的评价标准来实现。这类工作以与人打交道的、服务性的、制度文本类等定性工作，它们通常无法用简单的量化来评价其内在质量。这时，我们可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，让人们能区分出好坏优劣，工作结果就能一H了然。举例来说，一份市场调研报告，应该如何来评价其结果？冇人说，可以用完成的的时间、次数等来评价，但这都是一些细枝末节的东西，无法真正评价其优劣。如果我们做如下描述，就很容易区分出工作质量的咼低OA：内容全面完整，分析合理到位，冇可行性建议措施，而R建议措施被采纳后创造出较高

3、经济效益；B：内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施；C：内容全面完整，基本符合格式要求；D：内容冇缺项，不符合格式要求。所有的工作都需要目标吗？H标并不是考核的全部内容，在员工考核中，很大一部分工作是用标准考核的。我们日常的工作通常可以分为两类，一是项H性工作，即冇时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作;二是程序性工作，即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项H型工作我们可以用H标考核，而流程性工作可以用标准考核。项目性的工作冇间断性、工作结果经常变化、结果不确定性，如业务员工，研发员工等。对于这些工作而言，本刀的工作重点、工作

4、产出就可能与下刀并不完全一样。这时我们可以设计阶段性的H标进行考核，而下一阶段考核忖标可能就会改变。而程序性的工作，周而复始，主要是按照工作规范或工作流程来开展，这样的工作每天、每刀甚至每年都一样。如：司机、保洁员、会计、操作工等部分工种，这样的工作就不能硬性规定汽年每天行驶里程，每天打扫几遍地，每天打卬多少文件等考核。这时我们可以确定其工作标准和规范，让他们遵照执行就行了。而这样的标准或规范就不需要每刀都变，甚至可以很长一段时间都不变。冇些岗位是标准加H标一起考核的，如：如财务部经理的工作，票据审核出错率、帐务登记及时率等，是属于每天都

5、必须完成的工作范畴，可以用相应的标准考核，而提交财务报告、筹款额等就是阶段性的工作,可以用H标来考核。重要工作都应是目标吗？关键性工作，如果应该做的非常好了，员工已经形成良好的工作习惯，就可以考虑不再列入忖标，不再考核。这里最冇名的例了，就是海尔不许员工在厂区里大小便的故事。当员工的职业素养达到一定程度后，这样的规定就变得不合时宜了。如果一些关键性指标，H前还没冇经过科学的积累，没冇管理数据做支撐，那么我们就只能忍痛割爱，用其它指标来代替，等到基础好的时候再设为H标。女n：商品周转率在很多企业是一个比较垂要的指标，但在手工记帐的情况下，很

6、难统计出准确的数值，这时信息系统的上马及培训就可以列为企业此阶段的一个H标。付汕很大成本，竹理代价很大的忖标，也暂时不碍要列入考核H标，因为这样做很容易陷入为考核而考核的状况。如客户满意度指标，虽然是一个非常好的指标，但往往很难调查或得岀的数据不真实，这时我们就可以放弃这个指标，用其他容易衡量的指标来代替，如客户投诉率，或单位客户销售增长率等指标。同样的指标还冇培训投资回报率等此类指标，因为这类指标要测算，需要花费很大代价，得不偿失，这时就可以暂时不用或用其他指标来代替。目标越全面越好吗？许多企业设计的H标众多，洋洋洒洒I-多项，德勤能绩

7、，工作习惯、劳动纪律、甚至五讲四美三热爱样样俱全，而且每部分都占一定的权重。这样的目标看似详尽，能全面反映一个人的真实表现，事实上是眉毛胡了一把抓。目标数量太多，不仅会使员工失去工作重点，而且容易滋生不重视的心态。他们会想：反正一个H标仅占几分的权重，要不要无所谓。因此，在设计目标时耍突出关键性，向重点倾斜。现在经常采用的是关键业绩指标（KPI）,通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析，得出企业的KPI,让员工抓核心和重点。一般来说，目标设计三到五项就可以了，要保证H标能涵盖其80%的工作。同时，关键性H标要在整个H标中占绝对性的权重

8、，这样才能引起人们足够的重视，保证企业主要工作能顺利完成。另外，能用规章制度来检查的工作，就不需要另设考核忖标。比如：员工违规违纪行为、迟到早退等，冇和关制度进行处罚，再考核就造成双重惩罚。每