高管因何投向竞争对手

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1、高管因何投向竞争对手　　“一般来说，高管投敌的首要原因是认为在原公司已没有了事业发展的空间。”中欧国际工商学院管理学教授、高层经理培训课程学术顾问茅博励（obley）告诉《财经时报》，“比如高管看不到公司的前景、自己的工作缺乏挑战性等。”　　北京新东方学校原校长胡敏就是一例。离开新东方后，胡敏创办了新航道教育文化发展有限公司。新航道招收学员的对象和新东方完全一致，部分师资力量甚至都来自新东方，与俞敏洪形成短兵相接的情形。在谈及离开新东方的原因时，胡敏抱怨“没有话语权”。　　高管为何纷纷投敌？　　在茅博励看来，高管投敌的另一个原因是与更高管理层的关系不和谐，所谓道不同不相与谋。沃尔

2、福冈。伯恩哈德之所以黯然离开了戴姆勒。克莱斯勒，与奔驰总裁施伦普有着不可分割的联系。　　今年4月底，伯恩哈德与公司其他8名监事会成员，对施伦普收购日本三菱与韩国现代股权后的业绩提出异议，并签署了一份弹劾他的协议。而当施伦普稳固了自己的位置后，伯恩哈德离开就毫不奇怪了。　　公司缺乏有效的激励机制，也是高管“投敌”的原因之一。“对高管来说，如果收入没有达到他们的预期目标、公司缺乏公平的机制等，而竞争对手刚好具备这方面的条件，高管也可能因此离开。”茅博励说。　　平息高管投敌风**　　高管由于身居要职，他们的一举一动都与企业的命运息息相关。“高管的离开可能意味着企业重要战略的缺失、失去了

3、重要的客户、由于职位的空缺而造成的财政危机等。”茅博励认为。而这对竞争对手来说刚好相反。　　所以，在发现高管有“投敌”的意愿时，企业如果想留下高管，自然要竭尽全力挽留。黄世友建议企业在与高管交流时，最好能够通过第三者进行。“这样才能获取真实的信息，了解他离开的真正原因，并据此提出相应的办法”。　　黄世友认为，一旦谈判不成，高管“投敌”对公司日常作业来说，不会有太大影响。“但由于这种危机非常敏感，影响最多的是心理层面，尤其是中下层的员工。”他说，“比如有名公司CEO的离开，会造成股价的震动，士气低落。”　　在这种情况下，茅博励建议企业高层或者董事会首先要做的是保持镇定。危机发生后，

4、几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到主要领导身上，高层的每一个动作和表情都会引起员工的各种猜测。如果高层管理人员因此惊慌失措，普通员工就更着慌。　　接着，企业高层或者董事会要就此事与员工沟通，减少员工的不确定性。如果企业高层不说话，容易造成员工有企业最高层冷漠，或者有着不可告人秘密的猜测。此外，要尽可能安排人员填补相关职位，缩短权力空白的时间。当然，这是建立在公司有接班人安排计划基础上的。　　在公司的员工中，最受震动的可能就是离开公司的高管下属。“公司高层应及时深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情况，并听取他们的建议，防止这些员工跟随高管而去。”茅博励说。　　防患于未然

5、　　但不管危机处理怎么出色，高管“投敌”对公司都意味着一种损失。　　茅博励认为，高管“投敌”一定程度上是可以预防的。“考虑到高管投敌许多是到竞争对手那里获得更大的职业增长空间，企业可以给予高管更有挑战性的工作、更多的职责。”茅博励说。企业自身也要有成长性和发展性，并让高管感受到未来的广阔空间。　　其次，设计一种跟得上市场发展的激励机制，比如业绩为基础的薪酬体系、股票或者股权等。“不仅薪酬与竞争对手相比有竞争力，而且还利于公司留住高管”。比如，与其每年赠给高管200份的股权，不如在高管服务满5年后给他1000份，倘若高管中途离开便得不到一份股权。　　再次，在高管职业培训上胜过竞争对

6、手。内容包括定期培养高管的领导力，为高管配备经理人教练等。有些公司还与其他公司建立了CEO或者高管网络，让高管们有更好的学习交流机会。　　最后，茅博励建议企业在与高管的劳动合同上使用一些技巧，避免高管“投敌”。比如与高管签定同业竞止合同，规定离职后两年内不能加入竞争对手；高管离开不能带走关键客户；如果一定要加入竞争对手，合同规定竞争对手要给高管前公司一定数量的赔偿，相当于运动员的转会费等.　　知识型公司更要谨防高管投敌　　记者：相对于普通员工来说，高管的职业期望与普通员工有什么不同？　　黄世友：高管待遇比较好，已经超越了生理、安全的需要，相应对工资、福利并不十分在意。但在社交、尊

7、重、自我实现的需要比普通员工更为强烈，相应地企业要为高管提供获得奖励、发展和荣誉的机会。　　记者：有什么征兆可以判断高管的离职倾向？　　茅博励：有一些，但都不能确定。比如高管与上下级的交流突然减少，更喜欢观察别人，更加依赖别人完成工作。　　记者：高管“投敌”对什么行业的企业影响最大？　　黄世友：在知识型企业，每个员工都代表着一份知识和经验。当人才离开时，他的经验、办事方式和思维方式也随之消失了，对于企业来说就是个损失。人员级别越高，企业损失的知识经验就越多，而竞争对手获得的也相应