论绩效管理的误区及对策

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1、论绩效管理的误区及对策：本文在分析了绩效管理存在误区的基础上，提出了走出这一误区的对策。　　关键词：绩效管理误区对策　　绩效管理的重要性不言而喻，不仅是人力资源的核心内容，而且是实现组织战略目标手段和创建良好的组织文化的基础。然而在人们越来越重视绩效管理的时候，对于绩效管理的认识的诸多误区却使绩效管理事倍功半，甚至有时候适得其反。要想充分发挥绩效管理的作用，必须纠正这些误区。下面就是绩效管理认识误区的种种表现。　　误区一：认为绩效考核就是绩效管理　　这样的例子很多，认为绩效管理就是年底打打分、排排队，工作就算结束了。结果是想省事，更闹心。排名靠前者认为理所当然，名之所归，然而排名靠后者则愤

2、愤不平，怨声载道。有人说：“凭什么他就靠前，只不过就是领导看他顺眼罢了。”还有人说：“说他工作干得多，不就是领导给他工作多吗，给我照样能做好”，还有人说“说我做得不好，为什么不早说，之前我也一直是这么做的，领导都知道，为什么不提醒我呢”。不平之声，不绝于耳。这下管理者困惑了，自己之前就生怕出现这样的问题，竭力做到公平，结果还是摁倒葫芦起来瓢。这到底是为什么呢？其实原因很简单，就是认为绩效管理就是绩效考核。而事实上，绩效考核只是绩效管理的一个环节，除此外，还包括初期的绩效计划、中期的绩效控制、末期的绩效考核结果的应用。绩效管理的目的是提升组织和个人绩效，发现问题，找到不足，加以改善，绩效考核

3、只是达到这一目的的手段，其他环节的工作缺一不可。　　发现了问题所在，解决问题的方法也就水到渠成了。假设考核周期为一年，那么年初应该制定绩效计划，确定年度应完成的工作，包括各项工作或指标的权重、评分标准等。在绩效管理中，要经常沟通，关注工作进展情况，及时发现问题，予以改善。在绩效管理末期，则按照既定的标准和原则进行考核，确定考核结果，最后对考核结果进行沟通确认，按照规定兑现考核结果。有了一套完整合理的绩效管理体系并按既定方案进行管理，组织和个人绩效就会持续改进，考核结果公布后，就不会出现混乱的情景。　　误区二：认为细化和量化能够解决所有绩效管理问题　　建立了完整的绩效管理体系并不是万事大吉，

4、因为如何准确考量，得出客观公正的考核结果至关重要。量化无疑是最有效解决这一问题的手段。完成的数量、成品率、消耗的成本一般都可以准确计量，考核结果的优劣也就一目了然了。但就此认为找到了所有岗位的考核秘诀，那就大错特错了。因为岗位可分两类，一类是直接投入产出的岗位，一般为技能操作岗位，这些岗位工作结果基本上能够准确计量。对于此类岗位，越量化越好，事实摆在那里，公道自在人心。但是还有另一类非直接投入产出的岗位，一般为管理岗位，有的则无法准确计量，例如财务管理，人力资源管理等岗位。如果对于此类岗位，也认为量化是最有效考核办法的话，则会事倍功半，虽然能够殊途同归，但却是付出了巨大的成本，最后无论是考

5、核者，还是把考核者，都感到身心俱疲，绩效管理也往往无果而终。　　这是一个特别容易犯的错误，因为量化确实好，工作绩效量化了，考核结果也就出来了。而且还有若干通过量化解决考核难题的案例，往往使人心驰向往了。但有的岗位的绩效是不可能准确计量的。不能认识到这一点，就很容易犯上述的错误。　　不能准确计量并不是就找不到解决问题的办法了。对于不能准确的计量的管理岗位。我们可以舍弃量化指标，而采取行为化的指标，也就是关键事件法。对于操作岗位，干多干少一目了然，对于管理岗位，干好干坏其实也照样自在人心。就像我们评价某人时，无疑于其过去所做事情的印象。到了考核周期末，列举出重要工作的表现，以事实为依据，靠事实

6、说话，比量化更简单，更有说服力。　　误区三：认为绩效管理越先进越好、越复杂越好　　人力资源管理越来越受到重视，有关人力资源管理的理论和方法也似乎层出不穷，令管理者目不暇接，仅绩效管理体系，就有目标管理体系（MBO）、关键绩效指标管理体系（KPI）、平衡计分卡管理体系（BSC）等，当我们作为初学者，刚刚接触到目标管理法时，有种“众里寻她千百度”的欣喜，仿佛一夜之间找到了绩效管理的灵丹妙药。学习到关键绩效指表管理体系时，又惊讶于其易于量化和可操作性，了解到平衡计分卡后，更是感慨其全面、深刻和系统。如果在这个时候，我们的就认为平衡计分卡比目标管理法要好，计划立刻推行，这可能又要犯一大忌。因为先进

7、的不一定是合适的。　　马克思告诉我们生产关系要适应生产力，这不仅是社会发展规律，现在企业管理也必须遵从这一规律。对于一个组织来说，其发展阶段、发展规模属于生产力范畴，而组织结构、管理制度则属于生产关系的范畴。没有最先进，只有最适合，恰如一位培训师的一个比喻，一个吃惯萝卜白菜的农民进城，听说燕窝鱼翅好，便去尝试，结果却导致脾胃不适，消化不良。平衡计分卡是好东西，但是使用者基本上都是世界五百强的企业。其经营规模，发展阶段、稳