因循苟且绩效管理

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1、因循苟且的绩效管理某个朋友抽烟抽得凶，最近开始常咳嗽、胸闷，他周遭的人知道这八成是抽烟惹的祸，劝他早早把烟戒了。可是他彷佛充耳不闻，照旧"随时许多烟，快乐似神仙"。相信很多人都听过这样的故事——或许你就是这种人也说不定。　　确实，许多人明知自己身体出了问题，应该及早去看医生，应该开始运动、节食，但不是置之不理，就是逃避闪躲，有人还可能故意变本加厉。事实上，这种现象不只出现在个人身上，组织亦不能免。许多管理团队明知组织绩效出了问题，应该想想办法采取行动，可是就是按兵不动，甚或反其道而行。这种名为"绩效吊诡"（ThePerformanceParadox

2、）的现象其实极为普遍，只是大家视若无睹，令人遗憾。绩效吊诡的四个条件　　根据研究，这种绩效吊诡的发生必须同时具备四个条件。首先，公司组织在经历一段辉煌历史后，现在正逐渐走下坡。不过，造成组织走下坡的原因有许多，而这种情况下多半并非因为产业环境的变化，而是由于发展缺乏重心，或是偏离了早先曾经促使企业成功的策略、方向与核心专长，因而由辉煌逐步走向衰微。　　第二，只要将现有资源善加利用，组织的绩效就能大幅改善。某些产业骤然面对巨变，例如国外竞争一夕开放，非大幅变动难以因应，但绩效吊诡的情境则大相径庭，往往只要稍加留心，并善用资源即可，甚至不需要投注更多的资金。换句话说，关键乃在于目前资源的利用

3、是否有效。　　第三，对于改善之道，管理团队的心里其实已经有谱。这些主管往往是产业界的老将，对生意了如指掌，因此若组织绩效每况愈下，他们或许不见得每一个改善步骤都能具体规划，但改善的基本方向应该拿捏得到。　　第四，虽然组织的技术与专业水准具备，改善之道清楚明白，甚至资源也可说是予取予求，但在行动方面就是背道而驰。最根本的原因，是这些主管这些年来每当面临重要决策时，常会将实际情况简化为既定的模式，或是将过去曾经成功的策略旧计重施，一再沿用，换言之，就是因循苟且所致。例如某个问题的解决方式可能有好几种，但经理人往往找到第一个觉得「尚称满意」的方案就决定采用，不再逐一分析是否有更佳策略可循。某些

4、议题贪快或许可以这么做，但某些问题的解决确有可能差之毫厘、失之千里，对获利、营运的影响极大，焉能不慎。看到征兆出现应知所警惕　　幸好，这种绩效吊诡的现象常有几个共同征兆，看到这些红灯标志，管理阶层就该知所警惕。第一个征兆是绩效数字本身的高低。大家都知道冰冻三尺非一日之寒的道理，然而许多组织长久以来对低绩效一味忍受，经年累月不加正视，久而久之，愈来愈低的绩效标准成了众所接受的常态，终至陈痾难除，到时力挽狂澜也来不及了。我们看到连通用汽车、IBM等诸多辉煌一时的企业，如今有的走下坡，有的是场占有率骤缩，甚至销声匿迹的也有。多年前被列为管理经典的“追求卓越”（Insearchofexcelle

5、nce）一书，其中受到盛赞的多家企业组织，现在光环尽失的也不乏其例。这些该归因于管理不善吗？非也，其中一个重要关键，就在于对低绩效标准是否能够忍受，成绩优良并且一路维持的企业，就是比较不能够忍受绩效标准的降低，因此，一看到绩效成绩有下滑之势，高层主管就该有所警觉。　　第二，看到某个环节出了问题，可是也看到组织屡屡无法面对根本原因，这时也需要提高警觉。例如，产品竞争力愈来愈弱，症结出在不能推陈出新而非关价格，但组织却每每以价格调整因应之。这时候如果不针对问题核心采取行动，长此以往就会愈陷愈深。　　第三个值得警觉的征兆是，病灶虽然好似已找到，不过由于企业正与专业管理顾问公司研拟进行全面改革，

6、因此把所有的改革之望寄托于上，久久按兵不动。事实上，研究显示，大规模计划的成功比例是非常之低的。知名的麦肯锡顾问公司就发现，实施大幅度新品管计划的公司约有三分之二归于失败，虽然投注了众多的人力、财力、物力，却毫无改善可言。这并不是说顾问公司的建议或计划毫无用处，许多企业还是因此受益无穷。但是企业主管如果因此埋没了自己解决问题的能力，放弃了自己的责任，光是仰仗全组织性的管理经营计划，得不偿失的机会就会增加。严肃对待并立即行动　　因此，经理人对上述的几个预警现象有所警觉，是最根本的一步。当然，有了警觉后必须化为行动，否则也是徒劳。促使行动发生有几个窍门可循，首先，要将公司目前的绩效低落情境视

7、为当务之急，换句话说，要让大家觉得这是紧迫的事，亟需立刻导正。这必须从上层做起，唤起全体的警觉性，方式则可从暗示到明示。例如直指问题核心，并且指定某主管负责处理，不时询问进展如何，甚至在公司会议中提出公开讨论，不给次级主管逃避的机会。此时或许会引来大题小作之讥，但是管理的奥义其实就在于防微杜渐，只要做法得当、方向正确，再小的课题都值得严肃对待。　　其次，在试图提高绩效时，要多运用风险低的渐进方式，尽量避免风险高的激进方式。渐进法在这