绩效管理还是管理绩效

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1、绩效管理还是管理绩效？【编者按：岁末年终，又到了绩效考核的季节。甲君以往的工作表现平平，但他所负责的业务区域,这一年来的市场大好，业绩因此突飞猛进，个人绩效表现优异；乙君认真负责、工作态度积极，向来的业绩表现都不错，为人处世也都受到上级及同事的赞赏，对公司的认同感也相当高，但无奈这一整年的业绩数字，受到众多因素影响，一直无法有所突破。如果你身为这两位员工的主管，这一年的绩效成绩该如何评定？评定标准足以该年的业绩表现，还是以未来发展潜力为准?】谈起绩效管理，大家都知道重要，但对结果却不满意，因为我们都只是过分强调短期

2、绩效考核的结果，却忘记了绩效管理的真正涵义。目前大多数企业对绩效管理的认知，还停留在传统绩效考核的阶段，殊不知只有用结合"绩效"与“企业策略”的"策略性绩效管理"，才能让企业经营效益达到最大化。问题是，如何让绩效管理指标与企业策略做深度连结？企业经营者和人力资源管理者都希望，每一位员工都能深刻体会到自己是企业策略实现的重要推手，但真正落实起来，策略性绩效管理似乎有如水中月、镜中花，看起来很美，做起来却很难。策略性绩效管理是以策略为导向的绩效管理系统，主要是让企业经营者与员工在制定目标时，通过全方位思考及全程参与，让

3、各项计划、组织、领导和控制等所有管理活动相互之间具有关联性。也就是说，整个目标制定的过程，以公司策略为中心开展;再根据业绩管理制度对上一个业绩周期进行检查，对相关负责人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。绩效管理中的策略选择，是一个非常重要的阶段,也是连接企业策略与绩效管理制度设计的关键一环，脱离了这一环节，绩效管理往往难以与策略结合。除此之外，在策略性绩效管理的过程中，策略选择的过程不可忽视,而且必须要高层高度重视与参与。建议企业不妨将策略目标图像化、聚焦化、明确化，对于策略方向的选择及指标的选定，必须透

4、过团队之间的相互讨论，最后达成共识。再根据明年度公司策略订定公司级指标，依此分解指标到各部门，下至分解到各个员工。这种由上而下层层分解的指标，由上往下逐步完成，自然就可以达到公司策略目标。从人力资源管理的角度,到底该如何做，才能让策略性绩效管理能够真正在企业中运行，并落实到每个人工作中？首先，必须清楚了解绩效管理的层次。绩效考核、绩效管理和管理绩效三者之间的差别，主要是从组织承诺层级及对结果影响程度两个层面来区别。绩效考核是利用考核达到企业效益，运用年底考核做为尚方宝剑.强制员工听话，以达到公司对员工的工作要求及期

5、望。绩效管理则强调运用目标设定及回馈，运用相关工具明确定义工作内容及衡量工作绩效的标准，并根据绩效完成程度给予员工一定的奖励及回馈，例如加薪或职位晋升等。管理绩效的层次最高，希望通过员工承诺达到企业目标。三者之间由低到高，阶段不同，层次不同，意义也不相同。绩效考核和绩效管理强调用硬性手法进行管理，管理绩效则运用愿景塑造的软性方式，让员工认同公司目标,知道自己工作内容与公司目标的连结程度，也知道自己在完成公司目标的过程中，可以做哪些具体的贡献。对企业来说，耍的是一群能对组织绩效认同的员工，当员工对组织的承诺愈高，对结

6、果的影响也就愈大，这就是运用管理达到组织绩效的真正目的。前面案例中，到底绩效评定时该如何评定甲君与乙君，答案取决于你要的是绩效管理，还是管理绩效。常见目前的绩效考核都是一些硬性指标，而没有软性文化的支持。我们认为绩效的推行是需要结合内部、外部共同倡导的，要构建良好的员工关系，从文化上进行推广，具体来说,可以运用大型宣传看版、DM海报、红色横幅、绩效内部刊物、每日电子报等方式进行,也可以做趣味性的宣传和引导。同时还可以开展一些讨论会、辩论赛、演讲比赛等活动，再辅以适当的培训，让大家真正理解、明白什么是绩效、为什么要进

7、行绩效管理、如何落实绩效考核制度等问题,通过活动及团队力量，达到活动效益，只有周期性不断地灌输主管及员工绩效管理的理念，从理解到认同，到最后执行，循序渐进的推动绩效，才是成功不二法门。另外，推动绩效的成功方法是必须结合理念、体系、制度、流程、培训一条龙的形式同时运作，只有"理性突破、感性变革"，两者同时交叉运作，推动绩效才可能成功。如同美国著名法学家伯尔曼说的“法律必须被信仰，否则形同虚设”，绩效管理也必须被热爱，否则形同虚设。企业在操作绩效管理和KPI考核时，首先务必培养管理者对绩效管理的重视与热情，通过各种管理

8、对员工进行宣传和培训，提高他们的认识和理解，在此基础上企业再去推行绩效管理，就能逐步收到成效。