飞利浦cho：我们青睐这样人才

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1、飞利浦CHO：我们青睐这样的人才从光源到电视机，从剃须刀到电动牙刷，从电话到显示器，1920年就已进入中国市场的飞利浦，自然也是众多职场人心目中的理想雇主之一。飞利浦电子集团全球人力资源副总裁JoPieters日前透露，飞利浦计划在35年内培养或引进100位总经理级的本地人才，这些人将广泛分布于飞利浦公司在中国的35家合资企业及公司总部，以期使高层职位中本土人才的比例从目前的30％提高到50％。也就是说，本土人才将获得更多进入飞利浦高管层的机会。飞利浦青睐怎样的人才？飞利浦如何甄选、培养人才？本土人才如何进入高管层？

2、记者日前采访了飞利浦照明东亚区人力资源总监陆志勇先生，作为照明业务系统东亚地区的人力资源负责人士，陆先生跟我们分享了本土人才如何在飞利浦成长的信息。　　选才　　飞利浦眼中的能人是怎样的？　　领导能力与专业能力兼具者　　发展人才是飞利浦的核心价值观之一，每个有潜力的员工都能得到平等的发展机会。那么，什么样的人才是飞利浦的“最爱”？　　陆志勇总监认为，被飞利浦认为有潜力的员工至少需具备两方面的素质：领导能力和专业能力。两项兼具的人才是飞利浦眼中的能人。“在市场上找一个销售精英不难，但要找一个既有杰出业绩，同时又有管理经验

3、和领导才能的销售高层管理人员就不那么容易了。”陆志勇举例说，“两方面都十分出色的人才难找，但也正是飞利浦所需要的。”　　领导能力　　各大跨国公司在甄选人才时都十分注重领导能力，而飞利浦对领导能力有特别的定义。一个人是否具备领导能力，飞利浦注重两个方面：业绩表现和人的发展。首先，他必定是个有突出业绩的人，具备获取成功的强烈决心，勇于接受新的挑战，时刻关注市场，并寻找更好的方法改善业绩；其次，他必须是个优秀的人力资源发展者，在不断提升自我的同时，也能够不断激励其他员工和他的下属，激发他们的潜能，懂得如何发展自我及发展他人

4、。这两方面是相辅相成的，陆志勇把这两方面称做“阴阳平衡”，缺了任何一方面都不行。　　领导能力如何造就？陆志勇在纸上飞快地写下这样一个公式：专业能力＋阅历领导力＝成功的领导能力。一个具备专业能力的人才，经过多年时间的磨练，同时其本身又具备卓越的领导才能，才有可能成为一个成功的领导者。　　专业能力　　专业能力表现为一个人的岗位技能以及“技术”知识，即在自己所从事的专业领域研究、实践的深度和广度。　　“拿销售人员来说，专业技能包括销售技巧、谈判技巧、演示设计、项目管理，以及根据客户需要进行产品设计、成本控制的意识等等”，陆

5、志勇说，“每一个岗位，都制定详细的技能评估方案，通过详细的评估指标和方法对员工的专业能力进行科学考量。”　　识才　　飞利浦如何选拔、甄别人才？　　选拔——业绩评估——发现优秀人才　　如何发现具备发展领导潜质的人才？飞利浦有一整套完整的人才发展体系。　　第一步：招募和选拔。作为一个庞大的业务集团，飞利浦所采用的招聘方式和渠道是多种多样的，从校园招聘中挖掘新人；从外部有丰富阅历的在职人士中猎取成熟人才；以及利用内部岗位轮换或晋升机制来选择适合的人到合适的岗位，还有内部员工推荐，等等。　　第二步：业绩评估。评估的内容包括完

6、成工作职责情况、达成业务目标情况以及个人能力等等，是一项个人综合素质的评估。　　第三步：发现优秀人才，也叫才能鉴定。即结合个人的发展需求和职业生涯发展规划，通过一系列的专业评估方法来确定某个人是否具备发展潜质。飞利浦有完善的评估体系，包括360度评估、调查问卷等等。这其中，评估中心是重要的工具之一，也是飞利浦独特的领导力发展工具。“每个被选拔出来、有望进入管理层发展的员工，都必须经过评估中心这一关的考验。”陆志勇笑着告诉记者。　　评估中心就像一个虚拟的公司，被评估者按照要求在其中处理各种工作任务，在他周围有众多专家给

7、他的工作表现打分。在这样一个“众目睽睽”的环境下处理工作，被评估者各方面能力孰优孰劣一看便知。“飞利浦在全球设有多个评估中心，用来评估世界各地的优秀员工。员工按照不同的职位层次被送往不同级别的评估中心，亚太区的员工通常在新加坡或荷兰接受考验。”陆志勇说。　　养才　　个人在飞利浦的成长轨迹　　评估———回馈和改进计划———跟进　　接受了全面评估而被确定为有潜能的人员，飞利浦将结合他自身的发展规划，制定出专门的才能发展计划。执行发展计划的过程是循环往复、周而复始的，个人发展则呈现出阶梯式向上的轨迹。　　在经过科学的评估，

8、明确了个人的强项、弱项之后，每个人都会明确自身的发展需求，即明确在哪些方面是需要提高或进一步培养的，然后遵循领导力发展原则，制定出详细的个人发展计划。这时，他还需要与自己的经理沟通，双方就发展计划达成共识，随后便按照计划来执行。“通常在经过1年半或2年左右的时间后，会对这一阶段进行一个阶段性的总结和反馈，然后根据员工目前的发展情况来调整发展计划