飞利浦创新、协调的a级人才策略

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1、飞利浦创新、协调的A级人才策略若以涵盖的产品别及跨国的国别而论，飞利浦绝对是全球名列前茅的大企业之一。飞利浦集团总共有五大事业部：照明、小家电产品、消费性电子产品、半导体以及医疗系统事业部，产品涵盖层面既深且广。什么样的人才，是飞利浦的最爱，飞利浦又是如何找寻个中人才，培养其成为业界高手，使其对企业做出更大的贡献?台湾是飞利浦重要的亚太及全球事业中心，面对组织如此广泛且专精的事业部，台湾飞利浦如何不断地开发人才，让a级人才适才适所，并且源源不绝?台湾飞利浦人力资源管理中心副总经理林南宏指出：“锁

2、定目标选才，培养优秀人才晋升，加诸自由、人性化的企业文化，让飞利浦得以在全球占有领先地位。”“在谈选才与育才之前，我认为应该要先谈飞利浦的企业文化。”林南宏如此说道。他指出，1891年飞利浦实验室在荷兰安多芬成立，此后飞利浦就成为世界主要企业研究机构之一。光是实验室就遍及荷兰、比利时、英国、法国、德国、美国、中国和印度，研究人员达2千5百人。虽然语言、文化、生活习惯不同，但飞利浦将全球所有员工皆视为一家人，真正是所谓“四海一家”。飞利浦倡导“创造性的工作环境”，只有在自由的环境之中，独立的个人才

3、能毫无顾忌地发挥所长，也才能有更新颖、更具创意的设计，飞利浦这个巨轮才能持续向前迈进。所以飞利浦非常强调个人、给予充分的授权、责任制的弹性工作时间、垂直整合的双向沟通、企业文化自由且人性化。“就因为企业文化着重个人的创造力，所以创新很重要，但除了要有创新的观念，还要注重团队，必须具有充分团队合作的精神。LOcALHOST”林南宏表示，飞利浦的事业体太大了，又是跨国企业，需要跨国整合的地方非常多，所以创新与协调，是飞利浦眼中a级人才必备的要件。“飞利浦相当重视选才，先找到适合的人，再慢慢培育，以免

4、白费力气。”林南宏强调，飞利浦在选才时，会考量人才是否有世界观，因为要配合国际作业，英文一定要好。还有最重要的一点，就是人才要能够“搬来搬去”。林南宏笑着解释，所谓“搬来搬去”，就是员工要有很强的适应能力，即使是调部门、调地区，都能够迅速融入该事业体的文化，发挥所长，为企业贡献。林南宏强调，由于商场瞬息万变，飞利浦希望员工都能因应潮流，创新求变，一成不变的员工，不是飞利浦所需。为了使一个人能够“多功能使用”，林南宏指出，部门轮调是非常重要的。“有些人对地区调动非常不认同，高雄调台北，台北调中坜，

5、就已经感到不适应，遑论跨国调派了。”飞利浦希望自家养成的人才都能了解各地企业，如此才能更深入飞利浦的企业核心。而希望人才能尽情发挥所长，当然要免去员工的后顾之忧，所以照顾好员工的家庭是应该的。林南宏也指出，“飞利浦调派员工，一定希望员工把家属带着走。”着重人性化的企业文化，是飞利浦留得住顶级人才的关键因素之一。对飞利浦员工而言，有一个凸显自己最好的管道，那就是飞利浦一年一度为期3天的训练营，林南宏说，这个训练营是把所有有潜力的员工集合起来，透过各种不同课程，由旁观的考核者加以评分，从中选出组织深

6、富潜力的a级人才加以训练。这种训练营有点像是“选秀”的感觉，参与者要使尽全力，才能通过测试，得到考评者的青睐。林南宏说，由于飞利浦是个跨国且涵盖多种事业体的企业，所以“选秀”不只限于一个地区或某一个事业单位，通常是混杂在一起，例如：消费性电子产品事业部的员工，就会跟半导体事业部、医疗系统事业部的人一问参加，而且是各国人才齐聚一堂，此时较劲意味就相当浓厚，各国、各个地区、各个事业部都有强烈“不能输”的信念。林南宏表示，去年飞利浦举办过校园征才，让全国部分大专院校推荐代表，到上海参加选秀营，吸引了2

7、百多名优秀学子参加。由于参加者来自四面八方，台湾的学生就有非常深刻不能输的信念，而且是和亚太地区的祖国大陆、香港、泰国等地的大学生，以英文较量，过程格外精彩。林南宏说，“飞利浦便从中发掘优秀人才，初选、复选再筛选后，待其毕业后就会延揽其进入飞利浦工作。”飞利浦非常重视一年一度的选才活动，人资部门不外漏任何活动资料，就连活动形态都不愿说明，负责评比的考核者连试题都必须回收，其缜密的程度，不亚于大考的入围命题，可见飞利浦对拔擢人才的用心及投入的程度。“我们非常注重人才开发的过程，若将a级人才定义为领

8、导者，以金字塔来分，刚开始大家都在金字塔的底部，要到达顶端，成为组织的优秀领导人才，当然需要培养。”林南宏表示，人才有内部培育及空降两种。飞利浦是非到不得已，绝不找空降人才，宁愿自己内部训练。把有潜力的人才送到其它部门及职位历练，或是到各个不同的事业体发展。每一阶段的过程都需要考核、评分。飞利浦的考核依据各国相同，都是依照6个领导职能，由评估中心评估，评估中心包含了上层管理者和人资部门，都会参与考核。林南宏说，飞利浦一开始选才的基准，放在特质、职能以及重视团队精神；但对于要进一步培育的领导人才，