领导力开发的误区及途径

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1、领导力开发的误区及途径　　在领导力开发方面，各个公司所处的阶段不同，但目前在领导力开发的领域仍存在着一些误区，值得重视：　　1.领导力培养成了人事部门的责任。　　2.领导力培养只针对经理层。　　3.选拔人才只重视业绩，而忽视潜力。　　4.领导力的标准一成不变，不能结合企业战略做相应的调整。　　5.领导力培养就是培训。　　6.不区分领导力开发的层次。　　7.领导力开发要与评估和没有与发展计划相联系。　　8.“综合学习”重视不够。岗位轮调、更有挑战性的职位（高难度的工作和发展性的任务）、教练计划、加速发展计划都是更好的学习。　　在许多公司，领导力开发计划都会有一系列的管理培训课程相配合，但领导力发

2、展不是一个课程，而是一种文化。领导力的发展不应只分配到人事部门，它是CEO的责任，CEO应该有这种责任感。在这方面，GE、诺华、宏基的做法值得借鉴，它们建立起了一种“人才盘点的机制”，对人才进行定期的盘点，为企业进行定期的身体检查，并针对不同的人才类型实施不同的开发方略。在宏基，除了日常的人才讨论之外，年底高级管理层会花两天的时间回顾现有的人才，他们把人才分为四组，关键人才、高潜力人才、多余员工、低绩效员工。对于不同的人才采取不同的措施，关键人才保留策略，对于高潜力人才采用加速开发和保留，多余人才采取内部的流动，低绩效的员工采取解雇的措施。在GE，每个季度由CEO主持，所有高阶主管参加公开透明

3、讨论公司现有的人才。　　从企业的领导力开发，我们看到的是一种重视人的文化，人才是企业的资产，如果不能培养，人才也不会继续变成人才，高层管理者必须拥有培养人才的热诚。　领导力开发的途径　　领导力就是像握在企业高层决策者手中的望远镜，因为它决定着企业的未来。所以，领导力开发是许多公司都十分关注的一个话题。在许多的跨国公司里，如GE、摩托罗拉、联合利华、思科、爱立信都有自己的领导力开发项目。2003年，美国翰威特咨询公司所做的最佳雇主调研中，CEO们认为的最大挑战即是高层领导人素质。优秀的领导善于打造领导力，大部分领导的责任在于培训、发掘中下层人才。根据翰威特调研和访谈，最著名的CEO都表示，自己将

4、40％-50％的时间花在对下级领导力开发上。　　什么是领导力？各个公司有各自的理解。GE公司认为，一个领导者必须包含以下四种基本素质：一是自我意识，一个领导者应该提前意识到要做什么，并且怎样去做；二是交流的能力，一个好的领导者应该是一个懂得沟通并且善于沟通的人；三是领导者需要有一定的财务知识和背景；四是领导者应该在某一个领域是一个专家。这四点要求，构成了GE对领导力理解的框架，也是GE培养领导者的目标。　　优秀的公司，为培育领导力，往往从招聘开始。许多公司对领导能力的培养，十分注重与企业发展战略的结合，从招聘开始就注重质量，使招聘来的员工符合企业发展战略的需要，让员工充分认同企业价值观、经营理

5、念和企业文化。宝洁公司有句名言：招聘看素质，培训造人才。把住“进口”关，是为日后的领导力开发所做的最重要的基础工作。宝洁坚持绝大多数需求岗位由毕业生补充的策略，于是每年在一些著名的大学校园里，许多人几乎是在没有太多考虑的情况下选择报考宝洁的。在宝沽长达十多页的申请表中，有几十个封闭式和开放式的问题，问题之多，信息量之大，是所有来招聘的公司中绝无仅有的。尤其是最后的几个开放式的问题，是问卷上最难的问题。一般来讲，许多企业在招聘人才时，总希望有一定的工作经验，但宝洁公司负责人事宜传的唐勤认为，招聘最主要的是看员工的素质。正是由于这一特点，在宝洁的许多职位的招聘中，有些部门，如产品供应部、研究开发部

6、、信息技术部和财务部，会要求学生最好有一些基本的专业背景，其他更多的部门不讲究专业对口，招聘的面很广，很多学生的专业和所要从事的岗位可说毫不相关。在宝洁的招聘中，有一关是一个65分钟的中文考试，考试的内容以选择为主，这是宝洁应聘中对素质考察的最基本一关，如果这一关通不过，其他的考试也就不可能参加了。宝洁对员工素质的要求依次是：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。至于为什么将专业技能放在最后一位，宝洁认为，只要员工具备了一定的素质，其他的专业技能公司会通过一系列的培训帮助员工实现领导力开发。　　实际上，很多公司对新员工的领导力开发培训计划在新员工进入公

7、司之前就已经开始。比如，在英特尔，要求每一个经理在招聘新员工时，都必须同时准备好一套很完整的员工培训计划，包括行政、技术、管理等各方面的培训。通常来说，一个完整的新员工培训的周期是9个月，通过一系列培训计划的实施，使新员工能够完全适应工作环境，熟悉英特尔的企业文化与价值观、岗位职责，并胜任其岗位工作。英特尔公司要求经理人员每周与员工进行一次面对面、一对一的谈话，不断地了解新员工进公司后的进展，根据