供应链的另一端

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1、供应链的另一端

2、第1供应商只要拧一拧供需链，就能为客户提供全新的价值定位，并改进自己的运营，而不需要在客户服务质量和客户服务成本之间作出痛苦的抉择。供应商应该和客户紧密协作，为他们创造更高价值，这已经不是什么新鲜观念，我们只要一直追踪汽车行业的发展就能了解到这一点。但是这种合作关系还远远没有广为普及，只是大部分因为整合两个以上公司的信息系统的过程既耗时耗资，又在技术上也难以实施。这一情况直到最近才稍有改观。幸运的是，随着近年来公司资源计划系统的广泛采用，以及互联网的崛起，客户和供应商交流数据更加容易，而且费用也更低廉了。这一发展是不是预兆着更紧密、更

3、投入的关系呢？更紧密是当然的，但是不是更加投入就难说了。在电子商务时代，客户很容易找到最优惠价格，并在此基础上选择供应商——除非他们想要一些额外的东西，而且愿意为之额外付费。供应商如果能做出可信的承诺，改进客户的业绩，就能摆脱大众化商品的陷阱，并实现成本优势。实现这一目的的方法是供应链的创新。改进客户的业绩过去，供应商只改造自己这一端的供应链，如减少过时的存货，或者总体上供应商的大部分改造在客户看来都没有创造多少增值减少存货，或者减少周转时间等等。但是如果供应商通过供应链的改造能够改进客户服务水平，改进客户业绩，会出现什么情况呢？这种改造会更加复杂。

4、事实上，供应商的大部分改造在客户看来都没有创造多少增值。例如，供应商可以通过减少产品种类来降低库存量，但这对客户，以及客户的客户都没有太大帮助。按照原来的存货来组织制造（或者按订单组装）也没有很大帮助，因为这有时会增加交货时间。即便在这种情况下，事情还不是无法挽回：供应商应该掌握供应链，针对特定客户设计出互惠互利式的供应链系统。从供应商到客户所谓供应链，指的是商品从原起点流向市场或者最终消费者的过程。比如，包装消费品的供应链就包括生产、包装、分销、入库、零售这些环节。客户的需求链的概念却非常陌生，它指的是将市场的需求转向供应商的过程。举一个例子：一个

5、零售商的需求链会包括销售商品规划（决定销售种类）、库存管理（决定需要的供应量）和实际的采购等环节。供应链和需求链合起来就形成了供需链。二者的结合点一是订单渗入点（orderperationpoint，简称OPP），一是价值交付点（value－offeringpoint，简称VOP）。订单渗入点是指供应链中供应商配给客户订购货物的地方。比如订单进入后组织产品生产（按订单生产）、或者是收到订单后从仓库中提货（按订单运货）。各种订单渗入点对供应商和客户而言意味着不同的成本和收益（图示1）。当供应商从分销中心直接配货时，如果有存货就可以很快地交付。因此，要想

6、快速交付，就必须保持很大的存货量以利客户，但是增加了供应商成本。当然，产品的范围越大，库存量就越大，因此供应商要么增加大量库存成本，减少交付时间；要么冒推迟履行订单的风险，减少库存量。我们有可能将订单渗入点往回移动到包装或者组装环节（即商品成为最终成品的环节）：如肥皂装入包装盒并封装，或者元件被组装成电脑的环节。这一方法（按订单包装）对供应商而言，好处是库存费用更低，但是客户必须等着商品被包装，这对他们来说是成本负担。要是减少这种履行的延误（对客户有利），供应商必须提供额外的包装能力并负担相应成本。将订单渗入点更进一步移动到按照需求组织生产，供应商则

7、有可能满足客户的规格要求，对客户有利。但是交付的时间则会增加，并相应增加客户的成本，而且每次客户根据自己的需要提出和标准规格不同的要求，都会削减供应商的流程效率，这会增加供应商和客户双方的成本。总而言之，供应商越是把订单渗入点向后移动，就越会增加顺利完成工作的步骤，越会增加准时履行订单的难度。这种方法对供应商是不是优势，得看低库存水平能降低多少成本。另外要考虑到客户方因交付时间和客户总成本的增加而导致的销售收入下降。客户和供应商很难整齐划一地均享优势。价值交付点是供应链和需求链结合的另一个地方，指的是供应商满足客户需求链中需求的地方。将价值交付点往需

8、求链的后端移动，对客户大有好处，但需要供应商做出更多工作。有三种主要的价值交付点（图示2）。在过去，买卖双方之间保持一定距离，而非紧密协作，这种情况下，价值交付点在采购部。采购部选择供应商，决定何时进货，接受“接采购进行供应”模式。“按库存管理供货”模式使得价值交付点进一步往需求链的后端移动：供应商紧密注视客户的库存水平，能够了解哪些商品滞销，从而减少自己的库存；并保证客户处畅销商品不出现短缺。利用这种方法虽然有很多益处，但是供应商必须为不同的客户设置不同的库存控制流程，这无疑增加了很多工作量。“按计划进行供货”模式下，价值交付点移向商家（以零售为例

9、）或者生产方（以电脑和汽车为例）。换言之，通过联合行动，分析供应商提供的产品是否满足客户的需求种类，零售商和