供应链另一端

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1、管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/供应链另一端作者：JanHolmstrom,PerttuLouhiluoto,AnttiVasara,WilliamE.HooverJr.来源：《麦肯锡高层管理论丛》2000.1供货商稍微调整需求-供应链，不但可以创造全新的价值定位，又可提升营运绩效供货商应该要与客户更加紧密合作，为客户创造更多价值，这已经不是新的观念，因为只要定期追踪汽车业动态的人都知道这个道理。但是供货商与客户之间的紧密伙伴关系其实尚未常见，主要是因为整合两家公司以上的信息系统是一个冗长、昂贵且有技术困难的流程，直

2、到最近这个情形才渐改观。所幸最近广获采用的企业资源规划系统(ERP)，及近年来崛起的网际网络，均使得客户与供货商能以较低的成本，较为轻松地交换彼此的资料。这是否意味着供货商与客户的关系就会更为紧密、对彼此有更高的承诺。应该是会更为紧密，至于更可靠的承诺，可就不见得了。在电子商务世界里，客户可以轻易地找到最好的价格，按照比价结果来挑选供货商－除非顾客想要的不仅是便宜的价格而已，而且也愿意为其需求付费。确实能提升客户营运绩效的供货商，可以避免堕入商品化的陷阱，并享受成本利益。成功之道则在于供应链的创新。提升客户营运绩效传统上，供货商改造供应链时，往往只专注于改善己端的供应链，也就

3、是减少堆积过时商品或者降低一般存货水准、压缩完全生产时间等等。但是如果供货商调整供应链时，同时也可以改善客户服务品质，进而提升客户营运绩效呢？当然，这种类型的供应链改造要棘手得多。事实上，对客户而言，供货商所做的改变，大部份均未能创造庞大的价值。例如，供货商一般会透过减少产品种类来降低库存，但是这对客户或客户的客户其实是没有什幺帮助的。而依订单制造或组装，而非从库存出货，也不会带来多大好处，因为这样有时候反而会增加交货时间。即使如此，倒也不是没有解决方案：供货商若能精于需求-供应链的管理，就能为特定客户设计双赢的供应链系统。从供货商到客户供应链是将货物由原产地送到市场，交到终

4、端客户手上的流程。以包装消费品的制造商为例，其供应链就包括制造、包装、配销、仓储与零售。将市场需求传达给供货商的客户需求链，则与供应链大为不同。举例来说，零售商的供应链会包括品项规划(决定销售的产品内容)、存货管理(决定所需的供应量)，以及实际的采购作业。供应链与需求链共同组成需求-供应链，两者在订单渗透点与价值提供点上会相互会合。管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/订单渗透点(Orderpenetrationpoint,OPP)是供货商接到订单，开始分配货品的供应链点。譬如，可能是接单后才开始生产(maketoorde

5、r)，或者一接单后就立即从仓库出货(shiptoorder)。每个订单渗透点对供货商及其客户的成本与利益皆有不同。如果供货商是接单后从配销中心出货，在存货充足的情况下，就可迅速出货。迅速交货(对客户有好处)可行与否，因此取决于库存量的充足情形(对供货商是成本)。产品线很广，当然存货水准的需求也随之升高，因此供货商通常不是选择承受庞大的成本，以换取交货时间达到最少；不然就是尽量减少存货，而必须承受交货延迟的风险。订单渗透点也可以往后移到包装或组装，即货品转变成成品的供应链点。例如，把香皂倒入纸箱、封装，或者将零组件组装成计算机。这种接单后包装(packtoorder)的方法能使

6、供货商降低库存费用，但同时也意味着顾客必须等待货品包装完成(成本)。为了将包装造成的出货时间推延减至最低(对客户有好处)，供货商就必须负担额外的包装产能成本。再将订单渗透点往后推到依需求生产，则可使供货商依个别客户的需求规格来生产(对客户有好处)。但是交货时间也会因而拉长(对供货商是成本)，而且一旦客制化设计取代标准化产品之后，供货商的流程效率每每随之下降(对供货商与客户而言均是成本)。总而言之，供货商愈把订单渗透点往后推，就有更多步骤必须在不间断的情况下完成，导致迅速履行订单益发困难。此种作法究竟对供货商是好是坏，要视供货商降低存货水准所节省的成本，与出货时间拉长及顾客的总

7、成本升高，可能造成销货量下降的损失，两者相互比较的结果而定。毕竟顾客与供货商的利益，是鱼与熊掌，不可兼得的。价值提供点(Value-offeringpoint,VOP)是需求链与供应链的第二个连结点，也就是供货商满足顾客需求的地方。将价值提供点愈往需求链的后方推，对顾客愈有利，相对而言，供货商的工作量也就愈多。价值提供点主要可分三种。在传统疏远的买卖关系中，价值提供点在采购部门，采购部要负责挑选供货商，决定何时需要进货，接受的是「采购处供货」的模式。（注1）「库存管理处供货」的模式，进一步将价值提供点往