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1、组织内与组织外沟通第四部分：重点1多管闲事华为如何应付“爆炸案”？联想如何面对中讯的“状告”？如何理解美国“9.11”后的应对措施？Niu,X.Y.,SIBMofUIBE2问题怎样理解和进行组织内的沟通？怎样理解和进行组织外的沟通？如何应对危机？Niu,X.Y.,SIBMofUIBE3怎样理解和进行组织内的沟通？Niu,X.Y.,SIBMofUIBE4如何建立有效的内部沟通机制？目标：高效、融洽关键：上下级关系保证：制度、文化Niu,X.Y.,SIBMofUIBE5建立有效内部沟通机制的要领1宏观上的原则互惠互利：“欲取
2、先予”“给人爱的理由”诚信：基础平等：勿自卑、勿自傲，“自大多一点是什么？”Niu,X.Y.,SIBMofUIBE6建立有效内部沟通机制的要领2中观上的心态上级：目标是“威信的建立”；心态是“仁、信、宽容”；常见的错误是“不知人、知而不任、任而不信、信而有小人相随”下级：目标是“赏识的获得”；心态是“忠诚、服从、公正”；如果上级的命令不对，下级的反应可能是“拒绝、拖延、阳奉阴违、逃跑、谏言、接受”Niu,X.Y.,SIBMofUIBE7建立有效内部沟通机制的要领3微观上的技巧听：兼听则明问：虚实刚柔兼而有之，把握沟通进程
3、观：由外及内，以心为眼印象管理：管理对方的期待Niu,X.Y.,SIBMofUIBE8目标确定：取得上司认同，并以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。客体策略：上司背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：合适的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境策略：选择合适的沟通环境与上司沟通的程序Niu,X.Y.,SIBMofUIBE9充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是
4、否融洽；间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）客体背景分析客体分析策略Niu,X.Y.,SIBMofUIBE10上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景上司（直接和间接）的心理特点:价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受客体背景分析Niu,X.Y.,SIBMofUIBE11----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”----间接上司对我的认同程度，我
5、在公司中的地位和影响力；----对问题看法的客观程度；----对目标问题考虑的深入程度和系统程度；----考虑好自己的可信度。主体认知策略对自我的认知Niu,X.Y.,SIBMofUIBE12信息策略原则：----站在间接上司的角度来分析问题；----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容）；----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。信息结构：----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚信
6、息策略分析Niu,X.Y.,SIBMofUIBE13渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通用正式渠道，还是非正式渠道不能让直接上级知道，私下沟通较为合适可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道其他灵活安排的渠道沟通渠道分析Niu,X.Y.,SIBMofUIBE14沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映
7、情况的场合）沟通环境策略Niu,X.Y.,SIBMofUIBE15全局注意力局部过程优先级结果慢速度快非结构化过程结构化整合型（I）创新型（E）官僚型（A）实干型（P）识别上司的管理风格Niu,X.Y.,SIBMofUIBE16类型特征是和不的含义创新型官僚型实干型整合型有全局眼光、动作快、非结构化风格(无预约、新主张多)是:也许不:不结构化风格、动作慢、关注过程与细节，思考非常严密是：是不：也许动作快、结构化风格、关注细节和结果是：是不：不动作慢、非结构化风格、关注过程、有全局眼光，适应变革是：也许不：也许根据上司管理
8、风格制定策略Niu,X.Y.,SIBMofUIBE17场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达
